Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.
Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.
В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.
Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.
По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.
Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.
Основные тезисы главы 4.
Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения
· Руководитель должен быть образцом выполнения всех уложений действующей системы координат. Ее работа обеспечивается не только прозрачностью и логической понятностью, но и тем, насколько она обязательна для всех. Ваше поведение — индикатор актуальности и значимости вашей системы. Вы можете делать для подчиненных исключения, но логика этих исключений должна быть понятна.
· За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.
· В ситуациях, не описанных в системе координат, но очевидно неправильных с точки зрения логики отношений или поведения, руководитель не имеет права уклоняться от принятия решений. Следует вмешаться в ситуацию и взять на себя ответственность за трактовку и вынесение суждения о вине или невиновности сотрудника. Кроме того, руководитель должен уметь отличать правду от лжи, если нет твердых доказательств того или другого. Для этого можно применить метод сопоставления: насколько слова человека соответствуют его культуре, не было ли у него аналогичных по сути случаев в других ситуациях.
· Руководитель должен быть равноудален от всех подчиненных и ни в коем случае не допускать публичного проявления симпатий или антипатий. Проявление симпатии может быть частью поощрения, проявление антипатии — частью наказания, но ни то, ни другое не должно выходить за пределы ситуации и вашей реакции на достижение и проступок сотрудника.
· Количество нарушений и наказаний необходимо ограничить, а количество «жизней» сообщить подчиненным. Руководитель может изменить это число в особых случаях. Количество оставшихся «попыток» должно быть известно только руководителю и сотруднику. В случае отсутствия «рецидивов» в течение определенного вами срока количество «жизней» у сотрудника должно восстанавливаться.
· Руководитель должен уметь увольнять и быть готовым к этому, как морально, так и административно. Увольнение — не «высшая мера наказания», а всего лишь расторжение договора по предусмотренным законодательством основаниям по инициативе одной из сторон.
ГЛАВА 5.
Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса
Кто жалеет розги своей, тот ненавидит сына; а кто любит, тот с детства наказывает его.
Ветхий Завет.
Книга притчей Соломоновых, 13:25
Итак, руководитель использует компетенцию «наказание», если подчиненный совершает второй по счету проступок. Мы знаем, что сам факт проступка — сигнал руководителю о том, что его система координат может иметь «разрывы»: либо подчиненный не знает или не понимает, как правильно себя вести, либо не считает нужным так себя вести. Но возможные недостатки вашей системы — не повод для отказа от применения наказания. Наказать нужно, но правильным будет и запланировать аудит своей системы координат: либо вам необходимо что-то в ней подправить, либо проступок подчиненного является статистически допустимой частью общего несовершенства нашего мира. Это я к тому, чтобы вы не торопились во всем обвинять себя и не начинали параноидально чинить то, что собрано достаточно добротно. Но как бы тщательно вы ни собрали свою систему, со временем может возникнуть естественная энтропия, как в самой системе, так и в сознании подчиненного. Поэтому провести аудит в любом случае стоит.
Какова цель наказания и какие результаты мы хотим получить? Вопрос не праздный: чем лучше мы понимаем цели, тем больше у нас шансов правильно выстроить процесс, и чем хуже мы понимаем цели, тем сложнее выбрать правильный набор действий даже при горячем желании. Итак, какой результат нам нужен, чтобы наказание было, что называется, во благо? Я не оговорился: пусть проступок — событие не позитивное, а наказание — процесс для подчиненного заведомо неприятный, но раз уж все сложилось именно так, то мы просто обязаны извлечь из событий максимальную и обоюдную пользу. Давайте же займемся этим.
Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания
Вам необходимо понять истинную подоплеку проступка подчиненного. Давайте рассмотрим базовые ситуации, которые могут способствовать совершению проступков. Сможем устранить причину — уменьшим вероятность повторения. Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.
Нечеткие принципы, правила или определения
Формулировки показались подчиненному слишком общими, размытыми. Иногда это случается при увлечении таким форматом, как «ценности»: если руководитель не декомпозирует их до уровня принципов и правил, то сотрудники не всегда смогут выбрать правильные поступки в конкретных рабочих ситуациях. Практическое применение «ценностей» непонятно. Возможно, у вас все сформулировано или описано достаточно четко (с вашей точки зрения), и вы наверняка объясняли подчиненным все, а может быть, даже и не раз. Но не так важно то, сколько раз вы объясняли, как то, что сотрудники действительно поняли. Поэтому при «продаже» своей системы координат следует не ограничиваться объяснениями и не удовлетворяться ответами на риторические вопросы в стиле «Все ли вам понятно?» — «Да!» и «Есть ли какие-нибудь вопросы?» — «Нет!» Вспомните модель разговора, которую мы разбирали в главе 3, когда хотели выяснить, действительно ли подчиненный не понял задания. Ровно так же можно работать и в других ситуациях.
