Стоит несколько раз не дать тому или иному явлению своевременную оценку – и новые стандарты тут как тут. Они стремительно видоизменяют корпоративную культуру, которая формируется не надеждами и желаниями, а поступками. Поэтому последние должны быть всегда на высоте.
Плохие привычки сводят на нет хорошие задумки
Микроменеджеры остаются микроменеджерами.
Трудоголики остаются трудоголиками.
Мошенники остаются мошенниками.
Регулярные действия перерастают в привычку. Чем дольше она существует, тем сложнее от нее избавиться. Несмотря на безусловную справедливость этого утверждения, люди склонны к самообману. Годы идут, а они всё остаются на работе попозже, «чтобы не пришлось потом доделывать». Потом, может, и не пришлось бы, но вы же все равно сделаете. Потому что так привыкли.
С момента основания Basecamp мы настаивали на принятии разумного графика. Мы не допускали сидения ночами, чтобы успеть к немыслимым срокам. Мы распределяли работу так, чтобы днем хорошо поработать, а вечером хорошо отдохнуть. Это не чудо и не совпадение. Это наш выбор. Если бы мы изначально нанимали лишних людей, то продолжали бы делать так по сей день. Но мы нанимаем только тогда, когда без этого точно не обойтись. Не спеша и только при очевидной необходимости. Но никак не на всякий случай.
Если бы мы с самого начала заставляли всех ходить в офис, то сейчас были бы уверены, что совместная работа возможна только ежедневно лицом к лицу. Но наши сотрудники работают полный день по всему миру. В комфортной обстановке и в удобном для себя темпе.
Если изначально делать все спокойно, этот ритм войдет в привычку. Если начать суетиться – так будет всегда. Надо понимать, хочешь ли через 10, 20 или 30 лет работать так же, как сегодня. И если нет, пора что-то менять – прямо сейчас, а не «потом».
«Потом» служит оправданием всем проволочкам и негативным явлениям. Растаптывает все благие намерения. Висит ярмом на шее и ломает дух. «Сверхурочные часы – это временная мера, пока не разгребем завал». Не прикрывайтесь заведомой ложью! Перемены нужны сейчас – и точка!
Независимость
Немногие стали бы опровергать утверждение, что работа в компании должна быть синхронизирована. Команда А обеспечивает команде Б в точности то, что и когда ей необходимо. Все движутся слаженно, словно партнеры в вальсе. Но Basecamp от такого «балета в связке» держится подальше.
Мы стремимся к тому, чтобы команды действовали автономно друг от друга, а не шагали в ногу. Одно подгоняется к другому, а не приклеивается.
Команды, группы или отдельные люди становятся созависимыми, если не могут действовать самостоятельно. Если кто-то ждет кого-то, значит, движению мешает зависимость.
В самолетостроении или конвейерной сборке это нормально. И, возможно, даже необходимо. Но не в большинстве компаний, которые практикуют созависимость.
Мы тоже несколько раз попадали в эту ловушку. Например, синхронизировали график выпуска мобильных и веб-приложений. Если для последнего появлялось обновление, надо было сначала внедрить его для iPhone и Android, а потом одновременно выпускать на рынок. Такая синхронность замедляла и путала процесс. Иными словами, мы сами себе втыкали палки в колеса. В конце концов, пользователей Android не волновало, насколько их интерфейс похож на iPhone.
Еще мы частенько объединяли несколько новых функций в один большой релиз, вместо того чтобы поставлять их по мере готовности. Этим самым мы, конечно, производили фурор, однако увеличивали риски: если при таком большом числе компонентов возникал сбой, то паралич охватывал все производственные звенья. В лучшем случае эта ситуация грозила задержкой выпуска, в худшем – вся работа отправлялась в мусорную корзину.
Выбросить сделанное только из-за неправильного подхода – это чувствительный удар под дых. И получаешь его в наказание за избыточную созависимость.
Сейчас Basecamp выпускает продукты по мере готовности, безотносительно друг друга. Готово обновление для интернета – выпускаем! Потом и для iOS версия подоспеет. Или наоборот, а версию Android обновим попозже. Клиенты получают результат, как только он оказывается готовым, без оглядки на состояние других процессов.
Не вяжите узлы – рубите канаты. Чем меньше связей, тем лучше.
Займите позицию, а не ищите консенсус
В сфере правосудия, где ставки высоки, годится только консенсус. Все остальное – компромисс.
В суде по уголовным делам или медицинской практике итоговое согласование как нельзя более уместно, но в бизнесе такой подход может все испортить. Главам компаний приходится принимать судьбоносные решения еженедельно, а то и ежедневно, причем безотлагательно. Цена консенсуса в этом случае слишком высока, чтобы платить ее снова и снова. Собрав людей в одном помещении и объявив, что выйти они могут только при условии достижения единогласия, вы объявляете войну на изнурение противника. Шанс на победу получает самый яростный спорщик. И это весьма неумно с вашей стороны.
Что же делать? Хорошее решение само по себе не появится. Оно всегда является плодом обсуждений, доказательств, аргументов и дебатов. Но принимать его в бизнесе следует все-таки одному человеку. Последнее слово остается за руководством, даже если у остальных другое мнение. Для правильного решения нужен не столько консенсус, сколько принятие чужой позиции. Джефф Безос
[10] прекрасно сформулировал это в письме акционерам от 2017 года:
«Я постоянно не соглашаюсь с чужим мнением и принимаю его. Недавно мы дали зеленый свет проекту Amazon Studios. Я изложил команде свою позицию: я не уверен, что он достаточно интересный; он сложный в производстве, условия договора не самые выгодные и у нас предостаточно других возможностей. Но у акционеров было совершенно другое мнение на этот счет. Я сразу ответил: “Не согласен, но принимаю вашу позицию и надеюсь, что это будет наш самый грандиозный хит”. Представьте, насколько усложнился бы процесс принятия решения, если бы команде пришлось меня убеждать, чтобы я принял их позицию».
Мы полностью разделяем эту точку зрения. И практикуем несогласие и принятие с самого начала своей деятельности, хотя сама эта формулировка принадлежит Безосу. Но теперь мы ей часто пользуемся. Фраза «Я не согласен, но давайте сделаем по-вашему» часто звучит в Basecamp после бурных обсуждений конкретного продукта или стратегического решения.
Руководители компаний зря тратят очень много времени и усилий для прихода к консенсусу прежде, чем начать что-то делать. Как правило, они получают неохотное согласие, маскирующее скрытое неприятие. Вместо склонения всех оппонентов к одному мнению следует дать всем возможность высказаться, а последнее слово передать одному человеку, задача которого – слушать, осмысливать, обдумывать и принимать решения. В «спокойных» компаниях так и делают. Слово предоставляют каждому, кто желает предложить свои идеи и обосновать их, но решение остается за кем-то одним. Если люди чувствуют, что к ним действительно прислушиваются и ценят их мнение, они примут тот факт, что не всегда все идет так, как им бы хотелось.
