Первые результаты разочаровали. Комиссия долгот оценивала заявки с описанием самых разных приборов с причудливыми названиями: фонометр, пирометр, селенометр, гелиометр. Ни один из них не действовал. Спустя пятнадцать лет после объявления о премии Комиссия так и не получила предложения, достойного поддержки. Все это время члены Комиссии даже не утруждали себя встречами с кандидатами: просто высылали письменный отказ.
Тем не менее заявки продолжали принимать. Прошло более двадцати лет, когда Джон Гаррисон, часовщик-самоучка из маленького городка в графстве Йоркшир, предложил идею хронометра для определения положения корабля в море. Из всех изобретателей, бившихся над проблемой, йоркширский ремесленник, скорее всего, считался бы наименее вероятным претендентом на победу. Но Гаррисон был мастером своего дела. Благодаря улучшениям в механизме и материалах его хронометр Н-1 стал первым прототипом, который Комиссия сочла годным для проверки в открытом море. Результат обнадеживал, но не был идеальным, а потому Гаррисон получил часть денег, чтобы иметь возможность продолжить работу.
Дело растянулось на несколько десятилетий. Наконец Гаррисону удалось совершить настоящий прорыв. Он понял, в чем главный недостаток всех его механизмов: размер делал их слишком уязвимыми для морской качки. Гаррисон решил, что единственным выходом будет полностью избавиться от маятника. В 1761 году он представил Комиссии долгот хронометр Н-4. Менее пятнадцати сантиметров в диаметре. Первые в мире карманные часы. Хронометр позволял капитанам с безупречной точностью определять время в море. Появление Н-4 положило начало золотому веку морских исследований
[124].
Если оглянуться назад, часто кажется, что прогресс линеен и состоит из совершения открытия и его продвижения. Это только видимость. Каждый момент истории характеризуется множеством пересекающихся и ветвящихся тропинок, которые сливаются в несколько вымощенных дорог. В 1714 году никому и в голову не приходило, что безвестному часовщику из какой-то деревушки удастся решить самую серьезную проблему морской навигации. Члены парламента знали одно: надо «раскинуть сети». Требовалось нестандартное решение, и они расширили путь для новых возможностей.
Учредители премий, подобных XPrize, пошли по их стопам. Первая XPrize в размере десяти миллионов долларов была назначена в 2004 году за суборбитальный полет, выполненный частной компанией дважды в течение двух недель на одном корабле многоразового использования. За награду состязались 26 компаний из разных стран с самыми разными конструкторскими решениями.
Благодаря «широко раскинутой сети» осуществление мечты о коммерческих космических путешествиях стало на шаг ближе. Сегодня стратегия краудсорсинга набирает популярность. Когда компания Netflix захотела усовершенствовать алгоритм персональных рекомендаций для пользователей, она поняла, что дешевле учредить призовой фонд в миллион долларов, чем проводить разработки собственными силами. Netflix опубликовала набор выборочных данных, для получения приза необходимо было улучшить алгоритм на 10 %. В конкурсе приняли участие десятки тысяч команд. Большинство попыток оказались неудачными, но две команды достигли цели. При относительно скромных вложениях Netflix удалось решить задачу, открыв дорогу тысячам вариантов.
Не всегда инновации успешны, и в некоторых случаях их провал обходится очень дорого. Так было с компанией по производству солнечных батарей Solyndra. В 2011 году она оказалась банкротом, не сумев погасить кредит в 536 миллионов долларов, подкрепленный правительственными гарантиями. Более 1000 сотрудников потеряли работу. ФБР провело обыск в штаб-квартире компании в связи с обвинением в мошенничестве. Это было серьезной неудачей администрации президента Обамы, которая поддерживала компанию как инновационную и создающую новые рабочие места. Оппоненты администрации получили на руки козырь — наглядный пример некомпетентности чиновников и потраченных впустую денег налогоплательщиков.
Премию получила компания Mojave Aerospace за корабль SpaceShipOne
Если рассматривать эту ситуацию в отрыве от контекста, ее можно расценивать как фиаско администрации президента, но, хотя чиновники должны осознавать свою ответственность, критиковать их за одну неудачу контрпродуктивно. Почему? Потому что государство, которое выбирает только беспроигрышные варианты, неспособно на инновации. Взгляните на общие результаты Министерства энергетики: изначально при объеме кредитов в 34 миллиарда долларов уровень невозврата составлял менее 3 %. Когда Конгресс сформировал фонд для покрытия возможных убытков, программа развития возобновляемой энергетики фактически оказалась прибыльной. Господдержка стимулировала приток частных инвестиций, что привело к резкому падению цен на технологии солнечной энергетики. Более того, компания Solyndra создала несколько нестандартных концепций. В отличие от плоских панелей, к которым все привыкли, панели Solyndra имели цилиндрическую форму, благодаря чему эффективнее усваивали энергию солнечного света. Кроме того, панели были ветрозащитными, что потенциально открывало новые рынки в областях с соответствующим климатом. Компания потерпела неудачу не из-за плохой идеи, а потому что цены на ее продукцию падали быстрее, чем ожидалось, и производственные расходы не удавалось снизить достаточно быстро. В дело вступили рыночные силы, которые сложно было предвидеть.
Неудача — это всегда болезненный опыт, но, когда речь идет о вложениях в инновации, невозможно делать ставки только на победителей. После краха Solyndra министр энергетики Эрнест Мониз сказал в интервью: «Нам следует проявлять осмотрительность и не всегда избегать риска, потому что в противном случае мы не продвинемся на рынке»
[125].
