Самоорганизация. Люди и компании сами решали, над какими элементами Linux им работать; ни Торвальдс, ни какой-то другой центральный орган не ставили перед ними задач. Как же общие усилия гарантируют, что действительно важная работа будет доведена до результата? Это делается через осознание того, что в данном случае слово «важная» означает наиболее актуальную для сообщества конечных пользователей работу, через разрешение им вносить свой вклад и наличие определенной уверенности, что они этим займутся. Когда к работе над Linux присоединялись крупные технологические компании вроде Samsung или Intel, они, разумеется, давали указания своим сотрудникам заниматься теми или иными областями, однако общие усилия оставались крайне децентрализованными и не основывались на внешних предписаниях. На самом деле не было даже задачи сосредоточиться на одной версии Linux. Вместо этого операционная система могла ветвиться – так, что одна версия под названием Raspbian
[599] была оптимизирована для Raspberry Pi
[600], программируемого компьютера размером с кредитную карту, который стоит меньше 40 долларов, в то время как другие варианты Linux были оптимизированы для гигантских серверов. Ветвление рассматривалось не как потеря контроля, а как доказательство успеха Linux, и оно продемонстрировало все преимущества ситуации, когда сами участники организуют свою работу.
Гиковская модель руководства. По мере развития Linux Торвальдс оставался очень влиятельной фигурой и олицетворял стиль руководства, который мы называем гиковским. Мы употребляем это слово не в обидном смысле, а для описания поведения и принципов, которые обнаруживаются при разработках технологий, особенно тех, что охватывают много несвязанных людей и организаций. Гиковское руководство – это очень часто умелое руководство. Торвальдс всю жизнь был программистом, и весьма хорошим, поэтому к его мнению в сообществе Linux прислушивались с большим доверием. Руководители-гики тоже оглашают концепцию развития проекта и цель, ради которой они работают. Эта цель не обязана быть грандиозной (Торвальдс однажды заметил: «Я не стратег. У меня нет пятилетнего плана. Я инженер… Я смотрю под ноги и стараюсь заметить яму перед собой, прежде чем упаду в нее»
[601]), однако она обязана быть ясной и способной мотивировать людей настолько, что они посвятят ее достижению время и силы.
Без сомнения, создание свободной операционной системы с открытым исходным кодом для целого спектра компьютерных устройств мотивировало массу людей. Руководители-гики, как мы видели, часто имеют непоколебимое мнение. Торвальдс увлечен тем, что он называет кодом со вкусом (по его словам, он «действительно видит большие закономерности и в некотором роде инстинктивно знает, как делать правильно»
[602]). Хорошо известны его периодически очень резкие заявления
[603]. Нападки, вероятно, оттолкнули некоторых участников, но они демонстрируют сообществу в целом, что его основатель по-прежнему заинтересован и информирован, – таковы две отличительные черты гиковского руководства.
Перечисленные принципы помогают объяснить исключительный успех Linux и то, каким образом Торвальдсу удалось собрать толпу, чтобы создавать, поддерживать и улучшать операционную систему мирового класса – один из наиболее сложных компонентов программного обеспечения. Открытость и отсутствие креденциализма дали возможность работать максимальному числу людей. Самоорганизация позволяла им заниматься тем, чем они хотели, и, как правило, это было именно то, что нужнее всего Linux. Проверяемость кода и возможность отменить внесенные правки гарантировали то, что в программе остаются только полезные функции. Ясные результаты давали людям уверенность, что никто их не одурачит и не воспользуется их трудом. Гиковский стиль руководства Торвальдса и других участников поддерживал идеалы, культуру и динамику развития Linux.
ВСЕ ПРИНЦИПЫ ВАЖНЫ: ИСТОРИЯ ЕДВА НЕ ПРОВАЛИВШЕГОСЯ ЭКСПЕРИМЕНТА
Что произойдет, если совместный сетевой труд будет основываться только на части этих принципов? Насколько успешным он окажется? Конечно, чтобы со всей определенностью ответить на этот вопрос, понадобилось бы провести много исследований, однако на заре Всемирной паутины проводился один занятный и поучительный эксперимент: Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер начали создавать свободную и открытую для всех сетевую энциклопедию.
Энциклопедии имеют давнюю традицию (одной из первых была «Естественная история» Плиния Старшего, появившаяся в I веке нашей эры), а создают их люди, устремленные к возвышенным целям. Эфраим Чемберс утверждал, что его «Циклопедия, или Всеобщий словарь ремесел и наук» 1728 года содержала «совокупность всего человеческого знания»
[604],
[605]. Как правило, эти издания были дорогими и потому предназначались для элиты общества.
В появлении сети Уэйлс увидел возможность сделать доступным огромный объем энциклопедических знаний каждому человеку с помощью добровольной деятельности многих людей. В 1999 году он нанял Сэнгера, который был тогда магистрантом, работавшим над диссертацией по философии, помочь ему запустить «Нупедию». Она должна была стать первой свободной сетевой энциклопедией. Для достижения этой цели Уэйлс и Сэнгер стали рекрутировать редакторов-добровольцев. Для обеспечения высокого качества «Нупедия» провозглашала политику: «Мы хотим, чтобы наши редакторы были настоящими специалистами в своих областях и (за некоторыми исключениями) обладали ученой степенью»
[606]. Энциклопедия также установила семиэтапный процесс редактирования каждой статьи:
