В начале 2016 года Indiegogo отвела часть своей площадки и создала набор инструментов для «Корпоративного краудфандинга»
[649], обещая крупным компаниям получение «обратной связи от клиентов в реальном времени перед инвестированием в производство» и превращение «исследований из затрат в возможность предварительных продаж и приобретение заказчиков»
[650].
Приобретение новых заказчиков. Помимо платформ для краудфандинга в последние годы появились и стали популярными платформы для краудлендинга. Многие из них, если не большинство, первоначально предназначались для равноправного предоставления займов – для связывания людей, желающих инвестировать, с людьми, которым нужен личный заем или ссуда для коммерческого предприятия, но которые не могут или не желают получать деньги у традиционных кредиторов. Со временем многие институциональные инвесторы, включая некоторые крупнейшие мировые хедж-фонды
[651], осознали наличие благоприятных возможностей внутри этих крупных групп охотников за ссудами. Уровень невозврата был, по крайней мере, отчасти прогнозируемым, а процентные ставки конкурентоспособными; это означало, что соотношение риска и вознаграждения часто было привлекательным. По мере роста платформ они создавали массу благоприятных возможностей – достаточно много, чтобы привлечь серьезных инвесторов. В 2014 году на двух крупнейших платформах в США, Prosper и Lending Club
[652], значительно больше половины общего объема средств поступило от институциональных инвесторов, которые нередко использовали специализированное программное обеспечение, чтобы разобраться в имеющихся возможностях. В реальности равноправное предоставление займов часто превращалось в нечто более традиционное: крупные, хорошо известные кредиторы предлагают личные займы и ссуды для малого бизнеса, просто своих клиентов они находили новыми способами.
Однако важно не только то, что крупные хедж-фонды находят новых клиентов благодаря платформам, ориентированным на толпу. Важны также особо громкие голоса, исходящие из самой толпы. Марк Андриссен рассказал нам о стартапе Teespring, который в 2011 году основали Уолтер Уильямс и Эван Стайтс-Клейтон. Вот что Андриссен объяснил нам:
Teespring представляет собой современный метод обратить социальный капитал в финансовый. Это одна из тех вещей, которые сначала ошарашивают вас своей абсурдностью, но после того, как глотаете красную таблетку, вы осознаете, что происходит
[653]. Именно этот способ позволяет группам в Facebook и звездам YouTube или Instagram торговать футболками. Сначала вроде продаешь что-нибудь по мелочи – кажется, ерунда. Но потом вдруг оказывается – вся суть в том, что у тебя есть эти группы в Facebook или что ты звезда YouTube с миллионами подписчиков… [и] социальный капитал становится реальностью. Твои подписчики или почитатели ценят то, что ты делаешь, но у них нет способа платить тебе. Они тебя любят и хотят тебя поддержать. Так вот, я хочу сказать, что футболки – это только начало. Вместо них может быть что угодно, за что бы вы ни взялись. Это фактически сувениры, вы увлечены работой над ними и сообщаете что-то о себе… Это как тотем, как своеобразный психологический якорь для того, что вас волнует
[654].
Освоение инноваций. Долгое время считалось, что большие солидные компании должны быть новаторами, ведь именно они располагают ресурсами для открытия масштабных лабораторий и содержания научно-исследовательского персонала. Выдающийся австрийский экономист Йозеф Шумпетер оспорил такую точку зрения. Он утверждал, что более вероятными создателями действительно новых продуктов и услуг будут компании помельче, помоложе и попредприимчивее – те, что не заинтересованы в поддержании существующего положения дел. Он заметил: «Железные дороги, как правило, строят не владельцы дилижансов»
[655]. В самом деле, эпохальная работа Клейтона Кристенсена о подрывных инновациях показала, что причиной таких подрывов редко становятся успешные участники отрасли, – напротив, происходящее очень часто застает их врасплох.
Еще одно мощное направление исследований в области инноваций возникло из работ нашего коллеги из Массачусетского технологического института Эрика фон Хиппеля
[656]. Он подчеркнул важную роль «лидеров среди пользователей» при появлении инноваций в разных областях. Это те пользователи существующих продуктов и услуг, которые обнаруживают в них недостатки и начинают не только представлять себе улучшения, но и создавать эти улучшения и рассказывать о них. Фон Хиппель активно документировал пользовательские инновации в различных областях – от хирургических инструментов до оборудования для кайтсерфинга, – да и мы тоже наблюдаем стремительный рост количества таких примеров в современных сферах высоких технологий. Оказывается, многие видные компании в этом секторе были основаны людьми, разочарованными в сложившейся ситуации, – людьми, которые сказали себе: «Должен быть путь получше», и взялись за дело
[657].
Сервис для повседневных задач TaskRabbit, например, придумала Лия Бюск; ей тогда было 28 лет, она работала инженером в IBM и жила в Массачусетсе. Однажды холодной ночью 2008 года ей понадобилась еда для собаки (желтого лабрадора по имени Коби), и Леа подумала: «Как было бы здорово, если бы в сети существовало место, куда вы могли бы пойти… Место, где вы могли бы указать цену, которую готовы заплатить за какую-либо работу. По соседству наверняка нашелся бы кто-то, согласный доставить еду для собаки за те деньги, что я готова заплатить».
