Если вы подумаете об этом с точки зрения бизнеса, то увидите, что крупные, солидные компании, располагающие преимуществами в плане численности рабочей силы, масштабов, опыта, капиталов, страдают также и слабостями – предвзятыми взглядами, неповоротливыми системами, слишком сложными процессами. Поэтому один из способов, позволяющих маленькой компании конкурировать с большой, – «подрывные инновации». Этот термин в 1990 году предложил Клэйтон Кристенсен
[36] для описания ситуации, когда продукция или услуга меняют рынок, предлагая вместо привычной продукции или сервиса нечто новое. Кристенсен отмечал, что хотя крупные компании могут располагать исчерпывающей информацией о подрывных инновациях, им сложно на них отреагировать. Они зачастую либо не могут поверить в то, что дело стоит их внимания, либо не видят необходимости в быстром, да и вообще в каком бы то ни было реагировании – в конце концов, они не первый год на рынке и их деятельность стабильно приносит плоды. Бывает и так, что крупная компания чувствует необходимость отреагировать на инновацию, но при этом пытается втиснуть новое мышление в устоявшиеся рамки, в устаревшую форму, где инновация попросту не работает.
Компания по прокату видео Blockbuster – показательная жертва такого типа мышления. Фирма была основана в 1990-х годах и с тех пор работала по одной и той же схеме: покупатели посещали фирменные салоны, брали напрокат фильм и через указанное время возвращали его. Невозврат фильма вовремя карался начислением штрафа. В 1999 году Рид Хастингс, сытый по горло этими штрафами, организовал компанию – Netflix – на основе другой модели. Его клиенты не брали напрокат отдельные фильмы, а оформляли подписку. За фиксированную помесячную плату они могли брать напрокат столько DVD, сколько желали. Диски доставлялись по почте, возвращались в предоплаченном конверте, а штрафы были отменены.
В Blockbuster, естественно, узнали о Netflix, но не поняли, что новая модель в корне меняет правила игры. В какой-то момент, в 2000 году, Хастингс даже пытался продать свою компанию конкурентам из Blockbuster за 50 миллионов долларов, но тогдашний владелец Blockbuster Джон Антиоко со смехом выгнал представителей Netflix из своего кабинета. Позже у Blockbuster было еще несколько возможностей приобрести Netflix, но все предложения были отвергнуты. Вместо этого руководство Blockbuster попыталось осуществить целый ряд других сделок – в том числе печально известную сделку с Enron Broadband Services, которая была расторгнута из-за обрушившегося на Enron скандала.
В конце концов Blockbuster перешла на рассылку DVD почтой, но было уже поздно. Когда в 2010 году компания объявила о банкротстве, ее капиталы были оценены в 24 миллиона долларов. В это же время Netflix, необратимо изменившая рынок за одиннадцать лет, была оценена в 13 миллиардов долларов.
Проблемой для Blockbuster стала не новая технология, а новая бизнес-модель. В модели Netflix руководство Blockbuster изначально не увидело конкурентной опасности. Они полагали, что люди по-прежнему готовы брать фильмы напрокат в их салонах. А когда поняли, что просчитались, то не сообразили, как быть. Они столько лет проработали в рамках одной и той же модели, что им было трудно переключиться на совершенно новые методы.
В 2011 году компания Netflix сама столкнулась с похожим вызовом – из-за растущей популярности просмотра видео через Интернет. Рид Хастингс опасался, что его бизнес может постичь судьба Blockbuster. В своем блоге он написал: «Когда люди хотят нового, те компании-гранды, которые боятся навредить своему первоначальному бизнесу, теряют свое величие». Это четкое осознание проблемы очень помогло Хастингсу. После некоторого периода нерешительности – как реагировать? – Netflix удалось добиться сосуществования двух моделей работы, когда интернет-технологии постепенно вытесняют прокат, и не вылететь на резком повороте, который совершил рынок.
23. Делегируйте полномочия
Джейме Ланнистер: «Как там говорится? Король гадит, а десница подтирает».
Тайвин Ланнистер – прирожденный лидер. У него много недостатков, но он превосходно распределяет полномочия, и его младший сын Тирион у него многому научился (плохому и хорошему) – просто наблюдая за ним. Наследник Тайвина – Джейме, но Джейме не лидер и хотел бы избежать чести стать десницей короля. Джейме – индивидуалист, и довольно своенравный, он хочет только одного – драться, и ему приятней возглавлять Королевскую Гвардию, нежели все королевство. Когда вы с кем-то делитесь полномочиями, лучше всего оставить в стороне свои личные чувства по отношению к этому человеку. Звучит банально, но вы должны выбрать именно того, кто лучше всего годится для конкретной работы.
Сохранять честность и справедливость, пребывая в должности десницы короля, – занятие непростое. С одной стороны, эта должность делает вас самым могущественным человеком в королевстве, но с другой – превращает в самую ненавистную и уязвимую фигуру. Еще до того, как Кэт Старк узнает об убийстве Джона Аррина (а ей внушают, что его убили Ланнистеры), она умоляет своего мужа не соглашаться на пост десницы короля. И Джейме в разговоре с Серсеей приводит две веские причины, по которым эта должность его не привлекает: «Их дни слишком длинны, а жизнь слишком коротка».
Делегирование полномочий – одна из самых сложных задач руководителя. Кому-то делиться делами мешает понимание того, что в конечном счете за проект все равно отвечать им. И если что не так – им достанется за всех. Другие, наоборот, слишком легко раздают полномочия, тем самым как бы снимая с себя ответственность: «я поручил, он напортачил – его вина». Можно наорать, можно наказать или даже уволить.
Руководитель первого типа постоянно перерабатывает, он всегда в стрессе. С мечтами о более высокой должности ему стоит расстаться, потому что он незаменим в нынешней. Руководителя второго типа постоянно за глаза ругают подчиненные (а он именует их исключительно подчиненными). При рассмотрении кандидатур на повышение такой менеджер не проходит как плохой профессионал. Так что, если вы вознамерились взойти по карьерной лестнице, вам следует овладеть умением делегировать полномочия.
Создается впечатление, что король Роберт – человек жизнерадостный, чем-то напоминающий Генриха VIII, – тоже не слишком удачливый лидер. К счастью, хотя он и швыряется полномочиями направо и налево, ближайшего соратника Роберт выбирает очень удачно.
Роберт поднял восстание, чтобы изгнать Таргариенов, похитивших его невесту. Для того чтобы возглавить войско и сразиться с армией короля, требовались отвага, умение командовать и способность принимать жесткие решения. Но теперь, когда нужно править королевством, он обнаруживает, что руководство – это уйма скучнейших дел. На обратном пути из Винтерфелла в Королевскую Гавань он делится своим отчаянием с Недом. Ему хочется отрешиться от придворной суеты и начать все сначала – он тоскует о добрых старых деньках и жалеет о том, что не живет другой жизнью.
Роберт настолько разочарован в правлении, что через некоторое время перестает посещать заседания малого совета и доверяет Неду все мелкие дела – то есть важные, но такие скучные проблемы. Мейстер Пицель говорит, что у короля Роберта много забот. На самом деле у Роберта много шлюх, море вина и обожаемая им охота. Роберт явно выбрал Неда Старка в качестве десницы, поскольку знает: Нед способен взвалить на себя ответственность, как человек надежный и последовательный. Как выяснится позже – чересчур последовательный.
