Геолог, однако, настраивает служебную программу на иную систему координат. В 2009 году директор Центра исследований землетрясений и активных разломов Юкинобу Окамура предупреждал TEPCO, что в зоне субдукции непосредственно у побережья Фукусимы уже происходило землетрясение «Дзёган» — тектоническая катастрофа 869 года
[89]. О нем повествуют официальные хроники японских императоров. Когда ученые взяли керновые пробы грунта окружающих областей, они не только обнаружили в изобилии свидетельства того, что землетрясение 869 года вызвало волны намного сильнее, чем предсказывала TEPCO, но и определили, что подобные явления случались в прошлом с интервалами от 500 до 800 лет
[90]. А поскольку, как заявил Окамура TEPCO, с момента землетрясения «Дзёган» прошло более 11 столетий, побережье в районе Фукусимы было в высшей степени подвержено воздействию масштабного цунами.
Чиновники проигнорировали предупреждение, и, несмотря на героические усилия Инагаки и его персонала, к 12 марта активные зоны трех реакторов станции расплавились, произошел выброс в атмосферу и в океан большого количества радиоактивного материала, вызвав сильнейшую со времен Чернобыля ядерную катастрофу. Сколько именно радиоактивного материала попало в окружающую среду, вначале было не ясно. Сразу после события японские власти эвакуировали из 20-километровой зоны вокруг станции 134 тысячи человек, а США велели своим гражданам избегать появляться в радиусе 80 километров от станции
[91]. Японское правительство, располагавшее меньшими ресурсами, чем США, теряло контроль над ситуацией. Прошло несколько дней, но общественность так и не была проинформирована о радиационной обстановке — частично потому, что в принципе оставалось немного людей, способных произвести замеры.
Однако, как и в ситуации с неспособностью TEPCO подготовиться к катастрофе, потому что ученые рассматривали вопрос «когда», а не «если», правительство боролось с кризисом, исходя из собственного образа мышления. Как и большинство учреждений, возникших в эпоху до интернета, Комитет по ядерной безопасности Японии был выстроен под командно-административный стиль управления. Сведения «с передовой» (например, с АЭС «Фукусима») должны были пробивать себе дорогу через многочисленные управленческие звенья. Принимаемые решения спускались по тем же каналам.
Подход к безопасности «Фукусимы» и последовавшие из этого катастрофические результаты предлагают нам пример двух резко противоположных точек зрения на процесс принятия решений. Результат в данном случае был таков, что ресурсы (экспертный опыт замеров и анализа радиационного заражения) проталкивались туда, где, по мнению лиц, принимающих решения, они могли быть использованы лучшим образом. Такой громоздкий, командно-административный подход работает в спокойные времена, однако в случае ядерной катастрофы влечет за собой фатальные последствия. И все же в течение сотен лет это было лучшим, что мы имели. Но в сетевую эпоху это более не приемлемо. Наилучший способ применения человеческого ресурса — это притягивать его в проект, используя в точности то, что необходимо, тогда, когда это необходимо более всего. Тайминг — это ключ; и, хотя аварийная ситуация требует использования для решения проблем множества, а не единиц, метод «притягивания» продвигает процесс на ступень выше, используя необходимое в точности в тот момент, когда необходимость превыше всего. Эта идея прозвучала бы как нечто абсолютно чужеродное для слуха чиновников из TEPCO. Стратегия «притягивания» требует транспарентности и двустороннего потока информации вовнутрь/вовне организации; однако корпоративная культура TEPCO была построена на принципе минимального раскрытия информации.
Но группа обеспокоенных граждан со всех концов земного шара уже готова была преподать предметный урок мощи «притягивания».
* * *
Когда произошло землетрясение, Джой боролся с сонливостью в номере бостонского отеля, пытаясь справиться с синдромом смены часовых поясов после многодневных собеседований на должность директора Media Lab. Джой, не имевший диплома о высшем образовании, получил необычное предложение — возглавить престижное академическое учреждение. Конечно, частью тут сыграло роль его обаяние.
После того как в 2000 году Николас Негропонте ушел в академический отпуск, MIT предложил временное назначение Уолтеру Бендеру, его давнему стороннику еще со времен группы Architecture Machine. Бендер вел команду твердой рукой до 2006 года, пока Институт не нанял Фрэнка Мосса — успешного предпринимателя с докторской степенью MIT. Лаборатория вступила в переходный период, который проходил не слишком гладко — в 2000-е годы она больше не была радикальным стартапом, полагавшимся на блестящие способности своего экстраординарного отца-основателя и его команды. Мосс обладал обширным опытом успешного руководства сложными, амбициозными организациями, однако, придя в Media Lab, он столкнулся с целым рядом вызовов весьма уникального свойства.
Среди журналистов (если не среди их читателей) бытовало мнение, что интернет и принесенные им приливные волны технологических инноваций выбили у лаборатории почву из-под ног. Не обладая харизмой и предвидением Негропонте, желая поставить Лабораторию на деловые рельсы, для чего следовало проводить исследования, интересные спонсорам из крупных корпораций
[92], Мосс не сумел разжечь огонь вдохновения, который некогда пылал в Media Lab, воспламеняя профессоров, основателей и общественность. К 2011 году широкая аудитория полагала, что Лаборатория потеряла и очертания, и ядро, некогда определявшие ее дух и высокий статус. Когда срок контракта Мосса истек и он собрался уходить, команда была полна решимости привлечь кого-то, кто сможет вернуть Лабораторию на рельсы прежних принципов и встать у ее руля в эпоху неопределенности.
