* * *
Safecast указал радикально новый путь более эффективной организации интеллектуального и физического капитала. «Притягивание» извлекает ресурсы из сетей-участников тогда, когда они необходимы, вместо того чтобы хранить груды материалов и данных. Менеджеру давно действующей компании это поможет сократить расходы, повысить гибкость, оперативно реагируя на меняющиеся обстоятельства, и, что самое главное, стимулировать творческий подход, необходимый, чтобы переосмыслить способ выполнения своих обязанностей.
Для предпринимателя (а мы используем этот термин в самом широком смысле, включая сюда любого, у кого есть неплохие идеи и горячее желание найти для них целевую аудиторию) «притягивание» означает мостик через пропасть между успехом и неудачей. Как и в случае с приоритетом эмерджентности над авторитетом, стратегии «притягивания» используют снижение расходов на инновации, которые сделались доступными с появлением новых методов коммуникации, прототипирования, фандрайзинга и научения.
Так называемые стратегии «тяни-толкай» достаточно легко проложили себе дорогу в сферах логистики и управления цепочками поставок. Однако в 2005 году консультант по менеджменту Джон Хейджел и бывший главный научный сотрудник корпорации Xerox Джон Сили Браун написали серию статей, в которых данная концепция прилагалась к более широкому спектру действительности. Скажем, в ней заложены особо радикальные возможности в области аппаратного обеспечения, поскольку «притягивание» способно самым демонстративным образом трансформировать всю цепочку поставок в данной сфере. Логика «притягивания» следующая: поставки не следует даже планировать до возникновения спроса
[98].
В экстравагантной, перевернутой с ног на голову вселенной, порожденной интернетом, даже активы из вашей балансовой ведомости (от типографских прессов до строк кодов) с точки зрения маневренности превращаются в обременительные обязательства. Вместо этого следует попытаться использовать ресурсы, которые можно применить точно в нужный срок и только на нужное время, а потом освободиться от них. Так, Amazon позволяет своим клиентам арендовать маленький уютный уголок в одном из девяти своих гигантских «серверных парков». Какого именно размера — зависит исключительно от спроса. Трафик на сайте в «облаке» Amazon может стремительно расти, а потом так же стремительно падать — подстройка системы автоматическая
[99].
По словам специалиста по технологиям Дэвида Вайнбергера, с первых дней своего существования интернет строился из «свободно соединенных между собой мелких деталей»
[100]. Это напрямую противоречит традиционной корпоративной модели, однако данный принцип позволил разнообразным нишевым организациям процветать в онлайновой среде, предлагая продукты и услуги, отвечающие специфическим потребностям. Взятые вместе, они формируют сложную экосистему, которая полагается на стандарты открытости и взаимодействия, а не на централизованный контроль «сверху вниз».
Как отметил Дэниел Пинк в своем выступлении на TEDGlobal, озаглавленном «Загадка мотивации», существует ключевое отличие между провальной энциклопедией Encarta от Microsoft — дорогостоящим, профессионально разработанным продуктом из области «проталкивания», и платформой Wikipedia, которой руководят любители и которая работает по принципу «притягивания», — определенно более успешной
[101]. В подобной среде один человек или организация не может контролировать всю сеть. Вместо этого она покоится на платформе «грубого консенсуса и выполнения кода» — таков девиз Рабочей группы инженеров интернета (IETF), которая сама представляет собой нестрого организованную группу, занимающуюся проблемами сетевого проектирования по мере их возникновения
[102]. Компании наподобие AOL
[103], которая изначально практиковала более традиционный подход к ведению бизнеса, в подобных условиях потерпели поражение, а компании типа Twitter, напротив, добились процветания.
Ранняя модель AOL была выстроена на принципе «проталкивания». Компания пыталась обеспечить клиентам полный спектр услуг, контролируя при этом их доступ в сеть. И поскольку ее продукты были зачастую несовместимы с интернет-стандартами, компания эффективно загнала клиентов в «огороженный сад». Как позднее осознала AOL (пусть и не столь хорошо и не столь быстро, как бы этого хотелось ее акционерам), «проталкивание» несовместимо с неотъемлемыми атрибутами сети — если угодно, ее ДНК.
Гейминговые интернет-компании, такие как Blizzard Entertainment, рано взяли стратегию «притягивания» на вооружение и (в случае с Blizzard) быстро обратили ее к своей выгоде. Blizzard считает своих игроков и сообщество фанатов частью собственной организации — действительно, многие игроки стали ее официальными сотрудниками. Идеи, которые генерируют игроки, встраиваются в игру. Разработчики зачастую делятся внутренними игровыми наработками и даже разрешают фанатам использовать патентованный контент для создания видео или других производных продуктов. В подобных системах очень трудно углядеть, где заканчивается корпорация и начинаются ее клиенты.
«Притягивание» в действии можно наблюдать не только в отношении составных частей и рабочей силы, но и в отношении финансового капитала. Kickstarter позволяет людям получать желаемые ресурсы в манере более мобильной и отзывчивой, чем традиционные методы фандрайзинга. Краудфандинг демонстрирует, что та же логика, что заложена в основе Amazon Web Services (подразделения «распределенной обработки данных»), работает и для агрегирования финансового капитала. Люди часто ассоциируют краудфандинг с сомнительными идеями разработки новых продуктов, однако, как показывает Experiment.com, аналогичная система может применяться для финансирования серьезных научных исследований
[104].
