В первый же вторник после визита в Media Lab Сигел направил Резнику короткое послание по электронной почте, где сообщал, что в конце месяца будет в районе Бостона. «Буду рад повидаться с вами и внести небольшой вклад на дело Scratch. Также хотел бы обсудить, каким образом я мог бы поучаствовать в продвижении программы».
Тем летом между двумя людьми, посвятившими жизнь компьютерной науке, хотя и разным ее областям, завязалась переписка. Они открыли в себе общее желание сделать программирование не только доступным для детей младшего школьного возраста, но еще и увлекательным. Сигел говорил, что пережил непростые времена, обучая Зака программированию в домашних условиях. «Могу только представить, сколько же трудов положили родители, не имеющие моего опыта, мотивируя своего ребенка учиться». А Scratch, думал он, мог бы послужить превосходным инструментом: «Он был бы полезен даже в младших и средних классах, где наблюдается недостаток квалифицированных наставников в этой области».
В августе Сигел снова приехал в Media Lab, готовый потрудиться на общее благо. Идя на встречу, он лавировал между экспериментальными велосипедами, наборами для паяльных работ и, конечно, блоками Lego, заполнявшими лабораторию Lifelong Kindergarten. Засев в кабинете Резника, мужчины заложили концептуальные основы проекта, гораздо более амбициозного, чем разработка нового языка программирования: нужно было трансформировать мышление людей в области научения и образования.
Резник и Сигел были согласны, что обучение программированию не должно ограничиваться подготовкой инженеров-компьютерщиков будущего. Нужен был очень эффективный метод «научить учиться». «Обучение кодированию поможет организовывать, выражать идеи и делиться ими — это как обучение письму, — говорит Резник. — Это важно для каждого».
Концепция понравилась Сигелу. «Суть не в том, чтобы научиться писать коды, — говорил он. — Суть в том, как запрограммировать человека на обучение». Идея запала ему в душу, и Сигел, вернувшись в Нью-Йорк, занялся подготовкой нужных документов для регистрации новой некоммерческой организации — Фонда Code to Learn, который теперь известен как Фонд Scratch
[164].
P. S. Мифология, а не миссия
В 2011 году Николас Негропонте прислал мне электронное письмо, в котором говорилось: «Я готов время от времени давать вам маленькие рекомендации, которые вы вольны игнорировать, но вещи такого рода дети порой должны выслушивать от старших… например, я никогда не называл команду «моя команда», и я всегда говорил, что такой-то и такой-то работают со мной, а не на меня. В таких мелких деталях частично и заключается отличие между корпоративной средой и вашей новой должностью — быть чем-то большим, чем просто чиновник».
Единственное, в чем бы я поспорил с Николасом, — я убежден, что даже в корпоративной среде компаниям не на пользу традиционный лидерский стиль управления «сверху вниз», бытующий в доинтернетовскую эпоху.
В этой главе мы говорили, как важно иметь направление — компас и как неэффективно пытаться составлять карты и планы в сложном меняющемся мире. Практически невозможно работать по подробно расписанным планам, управляя такой сложной творческой организацией, как Media Lab. Действительно, во многих смыслах слово «лидировать» вызывает в умах неверный образ, поскольку мы зачастую полагаем, что именно нашим лидерам дана власть (во всяком случае, ее львиная доля) контролировать и управлять. Быть лидером в Media Lab — это быть скорее садовником, а не президентом: поливать растения, заботиться о компосте, подстригать траву и отходить в сторону, чтобы все растения, все живое в саду могло творить и процветать.
Media Lab и другими организациями подобного рода можно руководить, только спроектировав общий компас и следуя единой его стрелке. Невозможно целиком осмыслить детали или предусмотреть все идеи и вызовы, с которыми могут столкнуться сотни ярких, пытливых и независимых умов. Мы должны сжиться с идеей о том, что контроль нам неподвластен, что нельзя предвидеть или даже узнать все, что происходит, — но мы можем сохранять уверенность и мужество. Тогда мы получим возможность встроиться в поток разнообразия мышлений, подходов и временных графиков, вместо того чтобы принуждать окружающую действительность к избыточной синхронизации.
Ключ к успеху — не правила и даже не стратегии; ключ — это культура. Идет ли речь о компасе этики и морали, о наших взглядах на мир, о чувствительности или вкусе, нужно настраивать свои компасы при посредстве культуры, которую мы создаем и которую открываем миру при помощи разнообразных мероприятий, электронной переписки, встреч, постов в блоках, правил, которые устанавливаем, и даже музыки, которую играем. Все это — скорее система мифов, а не лозунг или заявление, провозглашающее некую миссию.
Джой Ито
4. Риск против безопасности
Джулии Ху вроде незачем быть представленной в Apple Store, и все же ее продукт есть в 361 таком магазине
[165]. Ответ на вопрос «почему» многое скажет о том, почему крупные организации — например, компании, правительства, университеты — ведут яростную борьбу за конкурентоспособность в наш сложный век, который благоприятствует малым структурам, таким как террористические ячейки или хакеры — да, в общем, любому индивиду, у которого есть яркая идея и скоростное интернет-соединение.
Несколько лет назад Ху, молодая выпускница Стэнфорда, загорелась идеей создать приложение для айфона, где при помощи браслета на запястье можно было бы измерять показатели сна и ласково будить пользователей по утрам. Через несколько недель приложение могло бы проанализировать собранные биометрические данные и начать функционировать как виртуальный консультант по сну, давая советы бесчисленному множеству людей, страдающих от переработок и недосыпа.
Идея была хорошая. Она понравилась ее друзьям. Понравилась семейству. Понравилась венчурным инвесторам. И если бы для работы наручного браслета не требовалось аппаратное обеспечение, здесь бы наша история и закончилась. Подобно тысячам других предпринимателей в области ПО, Ху могла просто нанять пару программистов и заняться бизнесом. Однако магазин Apple и формат AppStore — это большая разница. Нужно около 5 миллионов долларов, чтобы разместить продукт, даже наручный браслет, в таком количестве розничных торговых точек, чтобы он начал приносить прибыль. К концу 2009 года Ху удалось собрать на продвижение проекта менее миллиона долларов — достаточно, чтобы разработать прототип, но не сам продукт. Ей оставалось только надеяться, что и другие венчурные инвесторы пожелают поддержать ее намерение войти на высокорискованный, с «узкой маржой» рынок аксессуаров для смартфонов.
А потом она встретила Лайама Кейси, главу PCH International. У компании Кейси было много денег. В том году его частная фирма заработала 410 миллионов. Однако он не предложил Ху профинансировать ее проект, поскольку, по его понятиям, она в этом не нуждалась. Он предложил нечто лучшее: доступ к его цепочке поставок
[166].
