Выходит так, что цепочка поставок — это та самая линия фронта, которая разделяет Больших и Малых; и, как мы увидим, Малые начинают одерживать верх. А Кейси — лицо вроде главного дирижера, только его оркестр состоит из тысяч фабрик по всему миру, которые работают круглосуточно и производят все на свете — от монтажных схем внутри вашего настольного компьютера до картонных упаковок, в которых они поставляются. И, подобно Ху, Кейси тоже творец.
В 1996 году он переехал в Шэньчжэнь — развивающийся фабричный город, который способствовал превращению Китая в ведущую производственную державу мира. Кейси основал торговую компанию и годами, по его собственному признанию, занимался тем, что сводил западные компании с китайскими фабриками. Но к 2003 году этот бизнес находился в стадии умирания. Запад встретился с Востоком, и оба решили, что могут вместе делать дела. Кейси должен был научиться предлагать нечто большее, чем устройство встреч. «Когда я приехал туда, Китай был хорошим местом, где можно было производить дешевую продукцию. И он быстро превратился в дешевое место, где можно было выпускать хорошую продукцию. А потом стал единственным местом, где эту продукцию можно было производить».
Кейси собрал все знания, которые наработал к тому времени, — какая фабрика какой чип может производить за какое время, из какого аэропорта будет доставляться сырье, — и создал базу данных. Эта база отображается в его штаб-квартире на множестве громадных мониторов; можно взять любой товар — к примеру, наушники — и увидеть каждый узел глобальной сети, где производятся компоненты для наиболее распространенных марок наушников. А покопавшись чуть глубже, Кейси может получить данные по менеджменту, рабочей силе, даже по спецификациям на выпускаемую продукцию.
База данных позволяет Кейси предлагать клиентам (среди которых встречаются крупнейшие компании мира) возможности аутсорсинга почти всего на свете. Производство, да — но еще и проектирование, упаковка, складское хранение и выполнение заказов. В процессе работы Кейси устранил один из самых больших факторов риска в традиционном бизнесе — хранение товарно-материальных ценностей. Если продажи растут, он имеет возможность интенсифицировать производство. Если падают, он соответственным образом подстраивает свою глобальную сеть. Громадные склады в Нэшвилле и Восточном Вашингтоне? Да они устарели, как старые прокатные станы в Пенсильвании!
И вот, при помощи своей базы данных и умения подстраивать под свои нужды глобальную экономику Кейси сумел логически обобщить для нас смысл аутсорсинга. «Больше не нужно иметь ничего в собственности, — говорит он. — Ни фабрик, ни складов, ни даже офиса». Иными словами, Кейси дает возможность компаниям вывести все до последней крупицы за рамки своей структуры. А что же останется? «Вам нужна идея, а еще — способность предложить ее рынку. Вот и все».
Это очень далеко от того бизнеса, который создавали Вандербильт, Форд и даже Джобс. Это капитализм без капитала, и не стоит недооценивать его последствия для списка Fortune 500, потому что во времена, когда все, что вам нужно, — это идея, любой может вступить в игру. И таким «любым» стала Джулия Ху.
«Мы взяли ее проект, модифицировали его для массового производства, выбрали материалы, убедились, что размер продукта подходит для эффективного обеспечения доставки, а затем помогли ей разработать дизайн упаковки», — говорит Кейси. А что случилось, когда землетрясение в Японии угрожало сдвинуть запланированную дату вывода на рынок? Цепочка поставок Кейси обладает способностью самовосстановления, подобно плодовитому болотному мху. «Мы нашли другого человека, который за два дня доставил детали. Даже малой заминки не случилось». В итоге Ху и Кейси даже посотрудничали в области брендинга и маркетинга: они назвали браслет для смартфона Lark
[167], и Кейси довел его от состояния сырой идеи до готового продукта за поразительно краткий срок в полгода.
Индустрия бытовой электроники оценивается примерно в 1 триллион долларов годовых
[168], и это всего лишь одна из мириад вселенных, где Большие, подобно гигантозаврам, бродят вокруг, растаптывая (читай — преследуя по суду) или поедая (читай — покупая) Малых. То, что сотворил Кейси, и так называемые цепочки поставок «точно вовремя» очень напоминают индустрию программного обеспечения, где отдельные лица и малые компании стоят на переднем крае инноваций.
* * *
Так что же происходит, когда бизнес аппаратного обеспечения начинает все более походить на индустрию ПО? Тогда меняются правила. Когда стоимость вывода продукта на рынок (или просто представления идеи широкой аудитории) может довести организацию до банкротства, приоритет безопасности над риском имеет смысл. Но все радикальным образом изменилось, когда интернет обратил вышеуказанную динамику вспять: дороже стоит обеспечить безопасность идеи или даже грубого эскиза нового продукта, чем выпустить их гулять по миру в виде битов информации. А значит, возникло новое правило: принять этот риск.
Возможно, это самый лучший пример во всей книге, демонстрирующий, насколько наше коллективное сознание отстает от созданных нами технологий. Мы имеем в виду не то, что все и каждый обязаны немедля заняться экстремальными видами спорта, после чего страховая компания, естественно, откажет вам в выплатах по полису страхования жизни; нет, мы должны наконец осмыслить масштаб произошедших перемен, потому что перемены с каждым днем набирают новые обороты. То, что амбициозный старшеклассник имеет возможность создавать новые формы жизни, — не просто занятный факт; этот факт имеет грандиозные последствия для всей структуры и логики мира капитализма, который (и об этом не следует забывать) был выстроен исходя, главным образом, из принципов, которые уже три десятка лет как устарели. Тот факт, что безбашенный индивид способен изобрести гениальное оружие, которое можно распространить по интернету, распечатать на 3D-принтере, а потом пронести на борт самолета, не просто ужасает — он требует кардинальным образом переосмыслить сам подход к идее риска.
Для того чтобы пользоваться преимуществами тех возможностей, которые предлагает наш — порой ввергающий в смятение, порой пугающий — новый мир, необходимо, чтобы лица, ответственные за принятие решений, действовали быстро, минуя всевозможные уровни разрешений и согласований, свойственные традиционной командно-административной модели управления.
Одна компания, которая — по очевидным причинам — останется неназванной, заказала экономическую оценку целесообразности инвестирования 600 тысяч долларов в один из проектов Джоя. Но следует здесь же сказать, что само исследование обошлось в 3 миллиона долларов. Жесткие процедуры этой компании, ее неспособность поставить риск над безопасностью привели к тому, что ради факта стоимостью в 600 тысяч ей пришлось оплатить теоретические выкладки в сумме 3 миллионов; даже если бы проект провалился, убытки составили бы всего пятую часть от цены, в которую обошлось решение отказаться от инвестиции.
