Несмотря на то что Стайн упирал на приоритет прикладных исследований, Карозерс продолжал работать над тем, что его интересовало. Когда Болтон в начале 1930-х годов потребовал, чтобы тот занялся синтетическими волокнами, Карозерс сумел сполна воспользоваться значительной базой знаний о полимерах, которую наработал во время «свободного плавания» под флагом Стайна. В 1935 году, после многих лет разочарований и экспериментов с различными комбинациями полиамидов, амидов и эфиров, он наконец смог заявить: «Вот вам ваше синтетическое текстильное волокно»
[208]. Вскоре после этого волокно было разработано, и в 1937 году подана заявка на патент.
К несчастью, через несколько недель Карозерс покончил с собой, и эпоха экспериментов в Пьюрити-Холле подошла к концу
[209]. Но его творение, которому DuPоnt дала название «нейлон», быстро набрало динамику развития. Когда нейлоновые чулки предложили покупателям, в первый же день было приобретено около 800 000 пар. К декабрю 1941 года нейлоновые чулки занимали 30 % американского рынка — это одна из величайших историй успеха на рынке потребительских товаров во все времена
[210].
Неповиновение, особенно в критически важных сферах вроде решения проблем, часто приносит больше дивидендов, чем покорность. Инновации требуют креативности, а креативность — к сильному замешательству благомыслящих (и не очень благомыслящих) руководителей — нередко свободы от ограничений.
Итак, отсюда мы можем двигаться дальше. Как показал Томас Кун в своей знаковой книге «Структура научных революций», новые парадигмы почти непреложно появляются на свет потому, что некий ученый не захотел следовать доминирующей идее
[211]. Другими словами, правило великих научных достижений гласит: чтобы совершить открытие, нужно нарушать правила. Никто еще не получил Нобелевскую премию за то, что выполнял что ему говорят или следовал чьим-то наброскам.
В начале 20-х годов XIX века исследователь из 3М Дик Дрю решил вместо наждачной бумаги, на которой специализировалась его компания, обратить усилия на новый вид «шкурки». Его навела на эту идею группа рабочих из автомастерской, которые кляли на чем свет стоит «шкурку», которую приходилось использовать, чтобы отшлифовать корпус автомобиля под двухцветную окраску, — эта «шкурка» часто сдирала краску с металла. Новое исследование не слишком отличалось от его обычных обязанностей — найти лучший способ наклейки абразива на бумагу, — но все же отличалось достаточно, чтобы президент компании Уильям Макнайт велел Дику прекратить заниматься ерундой и вернуться к делу.
Дрю на словах подчинился — и немедленно попытался разработать лучший тип малярного скотча для автомобильной промышленности. Когда Макнайт, войдя в лабораторию, поймал его с поличным, то не сказал ему ни слова, однако отказался финансировать приобретение бумагоделательной машины, которая была нужна Дрю для изготовления его новой ленты в рыночных объемах. Тот, не утратив присутствия духа, пошел напролом: воспользовавшись своими полномочиями закупать необходимые материалы в пределах 100 долларов без согласования, он выписал столько заказов по 99 долларов, чтобы хватило на приобретение новой машины. В конце концов он исповедовался в прегрешении Макнайту, который был настолько этим впечатлен, что сформулировал новую корпоративную политику: «Если у вас для правильного проекта есть нужный человек, который целиком посвятил себя поиску решения, — оставьте его в покое. Позвольте ему проявить инициативу и доверьтесь ему»
[212].
К 1925 году результатом работы Дрю стала первая малярная самоклеящаяся пленка. А вскоре после этого он создал прозрачную целлофановую пленку, ныне широко известную как «скотч», навсегда изменив курс компании 3М и возведя ее с уровня местного изготовителя наждачной бумаги и абразивов на пьедестал широко диверсифицированной корпорации, которая до сих пор поощряет незапланированные исследования — например, один счастливый случай привел к появлению самоклеящихся листков для записей (это была неудачная попытка разработать сверхсильный адгезив, в результате чего появилась на свет клейкая бумага для заметок многоразового использования)
[213].
Карозерса и Дрю роднит такое качество, как страсть к не управляемому сверху, свободному полету научной мысли — и неважно, что там от них хотели боссы. В 20–30-е годы XX века это было редкостью — а сейчас, возможно, встречается еще реже. Наши корпорации, наши изолированные друг от друга должностные обязанности, даже наша система образования «расхолаживают» заинтересованность в учении и исследовании, вместо этого обучая следовать правилам и воздерживаться от излишних вопросов. Это одна из причин, по которым многие, становясь старше, теряют ощущение творческого начала. Джой часто спрашивает своих слушателей, сколько из них в детском саду считали себя великими художниками и сколько по-прежнему так думают. Ответы удручающе предсказуемы.
Подобный подход к труду и научению — пробовать, вопрошать, не подчиняться — помог создать интернет, и именно он изменяет все отрасли, от промышленности до обеспечения безопасности. Ни у кого из пионеров интернета не имелось бизнес-планов, и никто из них ни у кого не спрашивал позволения. Они просто делали то, что хотели и что полагали необходимым. Когда Джой помогал основать первую в Японию компанию — провайдера услуг интернета, юристы из индустрии телекоммуникаций засыпали его письмами, требуя не делать этого. А он сделал. Так поступали все новаторы, которые выстроили Кремниевую долину, и она до сих пор сохраняет особый статус центра гибких, скандальных, не требующих позволения новшеств.
Культура творческого неповиновения, привлекающая новаторов в Кремниевую долину и Media Lab, угрожает глубинным основам, исходя из которых действуют менеджеры иерархического толка и многие традиционные организации. Однако именно они больше всего нуждаются в такой культуре, если хотят удержать самых творческих из своих сотрудников и выжить в грядущий век сотрясения основ. Новаторы, воплощающие в себе принцип приоритета неповиновения над покорностью, не только развивают собственную креативность, но и вдохновляют других на пути к совершенству. Начиная с 1970-х ученые-социологи признают положительное воздействие «позитивных девиантов» — лиц, чье неортодоксальное поведение улучшает качество их жизни и потенциально способно улучшить и качество жизни их сообществ, будучи признано в более широких масштабах
[214].
