Теоретические предпосылки этого феномена коренятся в зарождающейся дисциплине под названием «сложные системы», и потенциал «волшебной пыли» в краудсорсинге — это главным образом функция разнообразия, которая естественным образом работает в любой большой группе людей.
Наука долгое время эксплуатировала многочисленные распределенные сети знаний, способные эффективно управлять разнообразием в широком диапазоне дисциплин. Один из самых известных примеров — Longitude Prize. В 1714 году английский парламент назначил награду в 10 000 фунтов стерлингов тому, кто предложит способ определения долготы. Ведущие научные умы и таланты решали проблему… а победителем в итоге оказался часовой мастер-самоучка Джон Харрисон
[299].
Любители вносили существенный вклад в такие дисциплины, как астрономия и метеорология, то есть такие, где требовался огромный массив наблюдений, однако до появления интернета общественность почти не имела возможности участвовать в формировании каких-либо других типов научного знания. В последние годы ряд компаний, отдельные лица и академические организации пользуются сетью глобальных коммуникаций, чтобы привлечь силы многих разумов к решению индивидуальных проблем и, что более важно, поощрить когнитивное разнообразие, которое пока не выживает в разреженном воздухе корпоративной или университетской лаборатории.
Платформа InnoCentive, созданная в 2000 году фармацевтической компанией Eli Lilly, выстроила свою бизнес-модель на способности обеспечивать подобного рода высокодиверсифицированную «мускульную силу» своим клиентам. Обновлением платформы занимаются почти 400 000 ученых — профессионалов и любителей из 200 стран, более половины из них проживает за пределами американских континентов
[300]. Это вам не заурядные научные потуги! Если тысячи химиков мультинациональной фармацевтической корпорации типа Merck не могут решить свою химическую проблему, им, конечно, не придет в голову обратиться за помощью, скажем, к первокурснику факультета электротехники Техасского университета. Но… решение вправе разместить любой. Если оно сработает, автор получит вознаграждение в размере от 10 000 до 40 000 долларов.
Согласно InnoCentive, примерно 85 % проблем в итоге получают решение — довольно-таки поразительный процент, если учитывать масштаб задач. Но интереснее другое: кто решает эти задачи и каким образом. По данным исследования, проведенного в Гарвардской школе бизнеса, наблюдается положительная корреляция между успешными решениями и тем, что ученый Карим Лакхани именует «расстоянием от поля». Говоря простым языком, чем меньше автор решения подвержен влиянию дисциплины, в области которой лежит проблема, тем больше вероятность, что он найдет решение
[301].
Более 60 % «решателей» InnoCentive имеют магистерскую или докторскую степень. Да, это замечательно — но гораздо замечательнее другое: почти 40 % никаких степеней не имеют! Знаете ли вы, что одним из самых плодотворных решателей был канадский «мастер на все руки», не окончивший аспирантуру по физике частиц, потому что ему пришлось помогать родителям?
Но это далеко не так удивительно, как может прозвучать. Не будем забывать, что задачи, предлагаемые InnoCentive, как правило, изобилуют проблемами, от решения которых давно отказались самые великие умы. Если перед крупной компанией, выпускающей потребительские товары, встает проблема рентабельного производства некоего химического состава, эта компания, скорее всего, поручит решение лучшим химикам-профессионалам. Люди склонны верить, что самые толковые и лучше всех подготовленные люди в конкретной дисциплине — то есть эксперты — одновременно обладают наилучшей квалификацией, чтобы разрешить проблему по своей специализации. И зачастую это так и есть. Но когда эксперты терпят поражение — а время от времени такое случается, — наша несокрушимая вера в принцип «квалификации» приводит нас к необходимости найти лучшего решателя, то есть другого эксперта примерно с таким же высоким уровнем подготовки. Но в природе высокой квалификации заложен принцип повторения: оказывается, новая команда экспертов обучалась в тех же потрясающих школах, институтах и компаниях, что и прежняя. Одинаково блестящие группы экспертов пользуются одинаковыми методами решения проблемы и демонстрируют одни и те же исходные предпосылки, «слепые пятна» и подсознательные склонности.
«Квалификация имеет значение, — говорит Скотт Пейдж, автор книги “Различие. Как сила разнообразия создает успешные группы, фирмы, школы и сообщества”
[302]. — Но в совокупности отдача получается минимальной».
Звучит, пожалуй, заумно, однако данный фактор на практике влияет на то, как мы распределяем интеллектуальный капитал или, что случается все чаще и чаще, как позволяем ему самораспределяться, — возьмем для примера проекты InnoCentive или Eterna. Согласно данным огромного количества исследований, группы, выстроенные по принципу разнообразия, демонстрируют более высокую продуктивность в самом широком спектре применений
[303], а разнообразие превращается в стратегический императив применительно к школам, фирмам и другим типам организаций. Это, возможно, хорошо в политике, хорошо в области общественных связей и, в зависимости от индивидуальной приверженности расовому и гендерному равенству, хорошо для спокойствия души. Но в эпоху, когда стоящим перед вами проблемам, как правило, свойственен максимальный уровень сложности, это еще и хороший стиль управления, который становится индикатором резкого разобщения с прежней эпохой, когда считалось, что разнообразия можно достичь, только жертвуя квалификацией.
Раса, пол, социально-экономический статус и специальная подготовка — все это важно, но только в той степени, в которой все это не более чем кодовые обозначения жизненного опыта, способного обеспечить когнитивное разнообразие. И поскольку нельзя знать заранее, какие именно из этих разнообразных статусов, образований или интеллектуальных тенденций станут основой для прорыва, то, как утверждал Пейдж в письме авторам этой книги, «следует расценивать наши различия как формы таланта. А для того, чтобы развить талант, требуются терпение и практика». В этом утверждении кроется особый вызов, поскольку, каковы бы ни были его преимущества, разнообразие — это качество, с которым мы зачастую всячески боремся и последствия которого выходят далеко за пределы бизнес-сферы.
