Шаг 5. Осталось немного: необходимо умножить бета-веса на получившиеся в строчках цифры 9, 3 и 1. Например, если ценность «дизайн» имеет вес 0,17, а пересечение с технической характеристикой «наличие логотипа» получило оценку 9, то получаем такой результат: 0,17 × 9 = 1, 53. Повторяем эту операцию для всех пересечений технических характеристик и клиентских ценностей.
Шаг 6. Осталось сложить все получившиеся цифры для каждого столбика. Суммы значений покажут нам меру важности каждой технической характеристики, а значит, помогут определить, на каких характеристиках продукта стоит делать акцент, в развитие каких характеристик стоит инвестировать средства, качеством каких характеристик ни в коем случае нельзя пренебрегать или, напротив, в случае их высокой себестоимости, можно пренебречь или даже исключить из продукта или услуги.
QFD хорош не только тем, что позволяет лучше понять, какие качества нашего продукта наиболее важны для клиента. Он также позволяет понять, как о них говорить с позиции любого канала: через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы. QFD показывает, о чем именно нужно говорить с потребителем.
Благодаря показателям матрицы мы можем правильно выстраивать коммуникацию с потребителем:
● говорить только о важных для него преимуществах;
● формировать релевантное потребителю позиционирование нашего продукта или услуги;
● пересобрать в точках продаж скрипты для звонков и для продавцов;
● грамотно формировать POS и другие рекламные материалы.
Несмотря на кажущуюся сложность модели и серьезные временные затраты на ее реализацию, QFD позволяет четко понять, на чем нам фокусироваться при развитии продукта или услуги и отказаться от личных предпочтений в пользу конкретных числовых измерений.
Еще один пласт анализа, который можно получить с помощью QFD, – понимание меры структурированности клиентского спроса. Например, на проектах для компаний рынка девелопмента часто приходится сталкиваться с тем, что разница между бета-весами тех или иных факторов выбора оказывается очень мала. Это свидетельствует о том, что клиенты воспринимают рынок как «старый» и, на первый взгляд, сводят свой выбор только к фактору стоимости. Однако для опытного консультанта такое положение вещей не указывает на необходимость ценовой конкуренции, а лишь подталкивает к более творческому поиску источников долгосрочного конкурентного преимущества за пределами сложившейся рыночной конъюнктуры.
Скажем, в рамках проекта для екатеринбургского застройщика «Брусника» мы, построив QFD, столкнулись с такой ситуацией: чистый подъезд, благоустроенная придомовая территория, безопасный двор и т. п. клиенты считали не чем-то уникальным, а, скорее, само собой разумеющимся. В итоге источники преимущества были найдены в послепродажном обслуживании.
Разумеется, управление продуктом не исчерпывается одним лишь QFD. Заинтересовавшемуся темой читателю я рекомендую обратить внимание на такие методы и дисциплины, как уже упомянутый выше «Голубой океан», модель Кано, диаграмма Ишикавы, а также теорию и практику категорийного менеджмента. Для управления этапом активной оценки эти модели не применимы, но, поскольку постоянное совершенствование продукта является одним из залогов получения долгосрочных преимуществ на рынке, значение их использования для российских компаний сложно переоценить.
3.2. Воронка продуктов
Одного лишь создание идеального продукта недостаточно. Многие предприниматели не понимают, что сам по себе продукт уже имеет в себе потенциал канала продаж, и правильное понимание того, как этот потенциал раскрыть, может принести компании значительно большую прибыль, чем просто стандартно организованный сбыт. Чтобы разобраться в этом, можно использовать метафору «воронка товаров». Вы, скорее всего, знакомы с «воронкой продаж», а, возможно, и с обратной «воронкой маркетинга». Подробнее о ней вы можете узнать на нашем канале YouTube (https://bit.ly/2x6cai4).
Помимо этих воронок, существует и воронка продуктов (рис. 8). Если ваша матрица товаров или услуг насчитывает не очень много позиций, то вы можете, используя эту модель, существенно ее разнообразить. Если же у вас офлайн или онлайн-магазин с большим числом товаров или компания, специализирующаяся на предоставлении широкого спектра услуг, то данная модель может позволить вам грамотно дополнить политику управления ассортиментом. В самой воронке мы выделяем пять продуктов-этапов. Их оптимальное сочетание позволит не просто создать оптимальную для нужд клиента матрицу, но и максимизировать клиентский LTV.
Лид-магнит – очень дешевый или вовсе бесплатный продукт, задача которого – привлечь внимание к клиенту. Может быть использован не только на этапе активной оценки, но и раньше, на этапе осмысления. Бесплатные мини-книги – самый известный формат лид-магнита. Творческий подход позволяет применить такого рода продукты и в сфере реального бизнеса. В торговле, например, лид-магнит очень близок к понятию key value indicators (KVI). Этим термином обозначают товары или услуги, по которым клиент реально оценивает, дороги или дешевы наши продукты или услуги. Например, никто не оценивает ресторан как дешевый или дорогой по блюдам вроде «гречетто с хлопьями из кролика под соусом демиглас». Никто не знает, что это такое, и значит, не имеет возможности сравнить цены. Клиенту более интересна цена чашки кофе или салата «Цезарь». Эти блюда – KVI, и грамотное управление ценой на них может помочь компании серьезно поднять продажи. Посмотрите на опыт сети «Леруа Мерлен», который ежедневно предлагает гарантию самых низких цен в городе на 15–20 товарных позиций. Это отличный пример лид-магнита.
Как-то раз к нам обратилась сеть магазинов «У дома», торгующая бытовой химией. По итогам проведенного для них исследования мы порекомендовали агрессивно рекламировать глубокую скидку на 10-килограммовые упаковки порошков, продававшихся, по сути, дешевле себестоимости. На первый взгляд такое решение может показаться странным. За 10-килограммовыми порошками люди ездят по выходным в гипермаркеты, и представить себе клиента, покупающего 10-килограммовый порошок в магазине у дома, довольно сложно. Проводя такую рекламную акцию, магазин не только начал конкурировать с другим стратегическим форматом за неклиентов второго типа (см. выше), но и предложил своим клиентам решить часть «задач выходного дня», минимизировав тем самым риск того, что такой клиент, поехав в гипермаркет за порошком, заодно купит там множество мелочевки, которую в противном случае мог бы после работы купить в сети «У дома».
Кроме того, лид-магнит– отличный способ отбора контактных данных, о чем мы уже говорили ранее.
Трипвайер, или товар – путеводная нить. Недорогие, но обладающие значительной ценностью в глазах клиента продукты или услуги, которые мы предлагаем купить в качестве теста, чтобы минимизировать для клиента риск. К трипвайерам можно отнести тестовые продукты (в формате «попробуй, затем купи» и продукты-«пробники»). С хорошим примером применения стратегии тестового продукта мы с супругой столкнулись во время недавнего отдыха. При заселении сотрудница ресепшн предложила нам вместо нашего номера одну ночь бесплатно прожить в номере улучшенной категории, а по истечении этого периода принять решение – продолжать жить в этом номере или переехать в изначально забронированный номер. Предложенный номер оказался так хорош, что мы не смогли отказаться, а выручка отеля выросла относительно плановой более чем на 15 %, а затраты составили всего лишь стоимость одной ночи. Уверен, что у многих из вас есть похожие истории, связанные чаще всего с многочисленным web-сервисами, предлагающими в течении определенного срока пользоваться ими бесплатно, а уже потом принять решение – платить или нет. Существует даже специальная метрика – конверсия из тех, кто решил воспользоваться тестовым периодом, в тех, кто в итоге превратился в клиента. Важно отметить, что использование такой стратегии должно, с одной стороны, осуществляться с большой аккуратностью, поскольку клиент, неверно понявший условия бесплатного периода, может по его истечении остаться недовольным. А с другой стороны, для повышения упомянутого выше показателя конверсии, нужно параллельное использование так называемой стратегии повышения издержек переключения. Вспомните, как все те же web-сервисы с помощью квестов, подсказок или виртуальных ассистентов вроде львенка из LinguaLeo или ставшего легендарным Скрепыша
[5] стимулируют вас к тому, чтобы вы внесли как можно больше данных или начали достигать нужного вам результата. Отказаться от такой программы по истечении тестового периода гораздо сложнее. Кроме стратегии повышения издержек переключения, нужна еще и продуманная логика обучения клиента: продукт достался клиенту бесплатно, а значит, может не вызывать у него интереса и стремления во что бы то ни стало отбить затраченные деньги. Чтобы такой ситуации не возникало, нужно убедить клиента в ценности продукта или услуги, настроив его на получение максимальной пользы от бесплатного периода. Здесь на помощь приходит контент-маркетинг, качественная работа службы клиентской поддержки или даже очные консультации. Пример: когда Philipp Morris решили выпустить на рынок IQOS – аппарат для нагрева табака, служащий более безопасной заменой традиционным сигаретам, то маркетологи компании столкнулись с тем, что после бесплатного периода пользования устройства часто возвращали, несмотря на их значительные функциональные преимущества. Оказалось, что курильщики, не имевшие ранее опыта использования подобных аппаратов, несмотря на все приложенные инструкции, не могли правильно включить устройство, начать его использование или самостоятельно осуществить очистку от забившихся листьев табака. Тогда была придумана техника продаж, называющаяся guided trial, или сопровождаемое тестирование. При взятии аппарата в аренду клиент получал возможность на протяжении получаса общаться со специальным сотрудником компании, который во всех подробностях показывал, как пользоваться устройством. Кстати, в 2017 г. в Японии IQOS обогнал по объемам продаж все традиционные марки сигарет.
