Перемены — неотъемлемая часть бизнеса. Мы не всегда можем управлять ими, но иногда мы можем управлять тем, как они влияют на нас. Умение принимать перемены и работать с ними расширяет горизонты возможностей и сводит стрессы на нет.
Легко впасть в заблуждение, уверовав, что изменения на поздних этапах всегда чреваты убытками, а их цена растет экспоненциально. Такие умозаключения заставляют нас заниматься дотошным планированием, чтобы избежать крупных изменений на поздних этапах работы. Однако правильный подход часто позволяет сделать кривую цены изменений пологой: мы должны контролировать те задачи, которые обязаны решить, и проводить частую переоценку, задавая себе вопрос о том, что важнее всего закончить в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Если мы сумеем добиться того, чтобы стоимость изменений с течением времени росла медленно, мы будем действовать совсем не так, как при экспоненциальном росте. Те решения, которые имеют наиболее серьезные последствия, мы будем стараться принимать как можно позже, чтобы отложить на более поздний срок связанные с этим затраты и повысить шансы, что эти решения будут верными [6].
Парадокс выбора
Необходимость постоянно выбирать среди всех имеющихся альтернатив вызывает чувство тревоги и мешает сосредоточиться. У нас слишком много вариантов выбора, мы должны принимать слишком много решений, а времени на то, чтобы сделать действительно важные вещи, слишком мало. Выбор порождает беспокойство, а оценка альтернатив крадет время и препятствует концентрации [28].
Однако мы хотим посвящать все свое время наиболее важным вещам. Когда вокруг происходят перемены, которые могут затронуть значимость того, чем мы заняты в данный момент времени, нам следует рассмотреть эти перемены, принять их и, вероятно, поменять свои приоритеты.
Мы обязаны ограничить те моменты, когда мы вынуждены расставлять или пересматривать приоритеты. Вместе с тем такие моменты должны быть достаточно частыми, чтобы мы могли реагировать на перемены — или, другими словами, переключаться с одной деятельности на другую. Нам нужен какой-то ритм — скажем, «выбор — работа — перерыв», «выбор — работа — перерыв» и так далее. А для рабочих периодов нужны временные рамки, чтобы мы не забывали время от времени покидать ту зону, где все наше внимание поглощено текущим делом.
Самоанализ: контекст
Как долго вы можете оставаться сосредоточенным, занимаясь интеллектуально сложным делом?
Какие ритмы есть в вашей личной и профессиональной жизни?
Проигрываете ли вы в играх, требующих хорошей памяти?
Когда вы последний раз тянули с каким-либо делом? Почему?
Как вы находите точку равновесия между интуитивным и сознательным принятием решений?
Глава 3
Механизмы
О’Гурчик и Арти Шок в библиотеке
О’Гурчик: Как твои успехи с методом помидора?
Арти Шок: Довольно хорошо. В целом я освоил процесс.
О’Гурчик: Как ты понимаешь, какие дела тебе нужно сделать?
Арти Шок: Обычно я просто знаю это. У меня хорошая память!
О’Гурчик: А как ты определяешь, что 25 минут уже прошли?
Арти Шок: Запоминаю, когда я начал итерацию. Ну, иногда, конечно, я забываю остановиться…
О’Гурчик: По-моему, ты не освоил процесс даже наполовину. Есть более строгий способ применять метод помидора — используя таймер, ряд инструментов и ретроспективный анализ. Эти инструменты помогают ничего не упускать из виду и подстраивать процесс под свою ежедневную работу.
Арти Шок: Это сложно?
О’Гурчик: Ни капельки!
Осваиваем метод
Это очень просто. Выберите самое приоритетное дело из списка дел на день, поставьте таймер на 25 минут и сосредоточьтесь на этом деле — и только на нем.
Вот мы, наконец, и добрались до изучения ключевых элементов метода помидора! В этой главе вы познакомитесь с этапами, инструментами и приемами метода помидора. Добравшись до конца главы, вы проживете полный рабочий день по правилам метода помидора, в том числе создадите свой реестр дел и список дел на день.
Этапы
Давайте взглянем на то, как устроен день в рамках метода помидора. Вот пять этапов, через которые вам нужно будет пройти.
Планирование. День начинается с того, что вы извлекаете из своего запаса дел (он называется реестром дел) самые важные дела и заносите их в список дел на день. Это ваше соглашение с самим собой на текущий день.
Мониторинг. После того как вы решили, какими делами будете сегодня заниматься, вы заводите таймер на 25 минут и приступаете к первому из дел. В ходе каждого 25-минутного интервала времени, называемого помидором, вы собираете небольшое количество сведений о метриках процесса. Например, вы можете подсчитывать, сколько раз вас прервали.
Запись. В конце дня вы заносите результаты своих наблюдений в протокол. Если вы отслеживали количество помех, то это число вы и помещаете в свой протокол.
