Несмотря на столь же огромный риск провала, примерами которого стали такие «пятые колеса в телеге», как австрийский завод с заявленной производительностью в «1000 авиамоторов», стремление к росту масштабов не было просто погоней за иллюзиями. Как мы уже видели, производственная мощность завода авиадвигателей Daimler-Benz в Генсхагене была вполне успешно доведена до 1000 с лишним моторов в месяц при очень невысоких издержках. Можно привести и другие примеры успеха, такие как сооружение танкового комплекса под Линцем
[1813]. Сосредоточение производства на немногих громадных заводах давало реальные преимущества. Тот факт, что и Соединенным Штатам, и Советскому Союзу удавалось содержать действительно колоссальные промышленные предприятия, расположенные вне радиуса действия вражеских бомбардировщиков, явно вносил свой вклад в то, что объемами производства эти страны опережали и Германию, и Великобританию
[1814]. Притом что производственные достижения Министерства авиации Мильха и Министерства вооружений Шпеера были более скромными, их возможность была обеспечена инвестиционными программами, выполнение которых началось осенью 1940 г. и продолжалось на протяжении значительной части 1943 г.
Однако концентрация ресурсов в рамках стремления к «эффективности» и «масштабности» в то же время являлась одной из главных движущих сил междоусобной конкуренции в промышленности, совершенно несовместимой с эффективным управлением военной экономикой в целом. Это более чем хорошо понимал Эрхард Мильх из Министерства авиации, почти десять лет сталкивавшийся с непреодолимым эгоцентризмом немецких авиапроизводителей. Соответственно, летом 1941 г., в преддверии принятия большой программы по наращиванию размеров люфтваффе, Мильх осуществил ряд перестановок в верхних эшелонах авиапромышленности, имевших принципиальное значение в ходе его дальнейших усилий по рационализации производства
[1815]. В мае 1941 г., за десять месяцев до назначения Шпеера, Мильх создал при Министерстве авиации промышленный совет (Jndustrierat), рассматривавший планы министерства по поставкам самолетов. Этот квазипарламентский орган играл роль мощного барьера на пути у отдельных фирм, пытавшихся оказать на министерство чрезмерное влияние. Затем, проведя ряд громких корпоративных переворотов, Мильх добился сокращения размеров крупнейших производителей. Первыми новому режиму были подчинены Junkers и BMW. После ряда неудач BMW при разработке радиальных двигателей надзор над этой фирмой был поручен Уильяму Вернеру, специалисту по эффективности, которого переманили из автомобильного концерна Auto-Union
[1816]. Коппенберг, возглавлявший Junkers, был бесцеремонно отправлен в отставку. На самой фирме Junkers был введен новый строгий режим финансового надзора. Кроме того, Мильх, воспользовавшись замешательством, в которое Вилли Мессершмитта привела неудача с Ме-210 (о чем мы еще поговорим ниже), назначил в Messerschmitt вместо него нового управляющего. В рамках дальнейшей борьбы с корпоративной автономией Мильх покончил с облегченным финансовым режимом, при котором производителям платили авансом за их поставки для Министерства авиации. Компания Heinkel в результате такого шага оказалась в финансовом кризисе, которым Мильх воспользовался для перестановок в ее руководстве и перевода Эрнста Хейнкеля на чисто конструкторские позиции. В результате все три крупнейших разработчика самолетов – Junkers, Messerschmitt и Heinkel— оказались под непосредственным контролем министерства.
И только после того, как эти решительные меры позволили восстановить авторитет Министерства авиации, Мильх начал проводить в жизнь программу рационализации в смысле оптимизации производственных процессов. Он создал систему кружков по планерам, авиамоторам и авиационному оборудованию, впоследствии по примеру, заданному Тодтом и Шпеером, переименованных в главные комитеты. Кружок по планерам возглавил Карл Фридаг, главный инженер корпорации Henschel. Во главе кружка по авиамоторам был поставлен Уильям Вернер. Контроль над производством авиационного оборудования осуществлял Ганс Гейне из AEG-Telefunken
[1817]. Все они тоже были сторонниками массового производства в «американском стиле». Вернер работал на Chrysler, Гейне был протеже General Electric. Но в отличие от строителей великих промышленных империй 1930-х гг., они исповедовали принцип «больше за меньшие деньги». В частности, Вернер в 1941 г. заявил о себе рядом разгромных докладов о допотопных приемах металлообработки, широко распространенных при производстве авиамоторов
[1818]. Особенное возмущение у него вызывали большие потери сырья из-за использования традиционных технологий металлообработки. Как он выразился в часто цитируемом докладе, немецкие заводы авиамоторов в весовом выражении производили больше стружки, чем двигателей
[1819].
Разумеется, вряд ли стоит сомневаться в правоте Вернера. Но его агрессивные призывы к реформам и оптимизации следует рассматривать в соответствующем контексте. Вернер озвучивал ту критику, с которой еще с начала 1930-х гг. выступали сторонники новых, передовых технологий, идущих на смену таким традиционным металлорежущим станкам, как токарные, – шлифовки, литья, штамповки и прессования, дающих намного большую экономию материалов и трудовых затрат. Фридаг
в годы работы на Henschel был мировым лидером в этой области
[1820]. Но принимать рационализаторскую риторику таких людей, как Вернер и Фридаг, за чистую монету и делать вывод о том, что авиастроительная промышленность до ноября 1941 г. отличалась особенной неэффективностью, было бы наивно. Большое количество отходов при металлообработке было в 1920-е и в 1930-е гг. абсолютной нормой и в Германии, и в США
[1821]. Более того, было бы ошибкой противопоставлять «рациональную» рационализацию Вернера, Фридага и компании «фантастическим» планам, с которыми прежде выступали Коппенберг, Эрнст Хейнкель и им подобные. В обстановке кризиса, поразившего нацистский режим осенью 1941 г., одна рационализационная риторика просто сменила другую. Критику существующих производственных практик, с которой выступал Вернер, с тем же успехом можно было бы в любой момент времени после начала 1930-х гг. адресовать практически любому заводу в Германии – как, собственно говоря, и в любой другой стране мира. Более того, Вернер пытался донести свою точку зрения до Министерства авиации по крайней мере за два года до того, как благодаря Фрицу Тодту получил должность национального уровня
[1822]. Его критические заявления были пущены в ход лишь в октябре 1941 г., именно в тот момент, когда стало ясно, что в стране нет ни материалов, ни рабочей силы для реализации грандиозных планов, к выполнению которых Мильх и Геринг так уверенно приступили всего несколькими месяцами ранее. В этом смысле именно люфтваффе выступили родоначальником «риторической идеи-фикс», 3 декабря распространенной гитлеровским указом о рационализации на всю военную экономику: пристальное внимание к производственному процессу позволит практически неограниченно увеличивать объемы производства и преодолеть все проблемы ресурсов, с которыми сталкивалась Германия. Разумеется, здравомыслящий Вернер предлагал нечто намного более скромное. Он говорил о возможности увеличить производство где-то на 40 %.
