При всем, что можно сказать на этот счет, функциональный аспект отношений между IG Farben и организацией по выполнению Четырехлетнего плана отмечала чрезвычайная стабильность. Карл Краух оставался действующим лицом в промышленной политике нацистской Германии с 1933 по 1945 г. Сыграв ключевую роль при заключении «Бензинового контракта» в декабре 1933 г., он был важной фигурой в германской военной промышленности и двенадцать лет спустя, в мрачные дни 1944–1945 гг. Все это обеспечивало IG Farben абсолютно уникальное место в Третьем рейхе, резко контрастирующее с намного более напряженными взаимоотношениями между режимом и немецкой тяжелой промышленностью.
III
В своей речи, посвященной Четырехлетнему плану, Гитлер ответил на стратегический вопрос, вставший перед страной летом 1936 г. Но в то же время он не дал никакого решения злободневной, практической проблемы – каким образом осуществлять грандиозные замыслы в сфере перевооружения в условиях серьезнейших трудностей с платежным балансом. В краткосрочном плане инвестиционная программа Геринга, наложенная на резкий рост внутреннего спроса, могла лишь усугубить ситуацию, перенаправив товары, пригодные для экспорта, на отечественный рынок и в то же время привлекая из-за рубежа все больше сырья для создания крупных промышленных мощностей. Германии же требовалось ровно противоположное. Для того чтобы обеспечить достаточный приток твердой валюты, а соответственно— продовольствия и сырья, Шахт стремился подавлять внутренний спрос при одновременном наращивании экспорта. Перевооружение в самом широком смысле должно было приспосабливаться к такому положению, потому что в отсутствие импортных материалов и продовольствия германская экономика просто не смогла бы работать. Девальвация могла бы обеспечить рыночный механизм для достижения этой цели, снизив цену германских экспортных товаров на зарубежных рынках и повысив стоимость импортируемого продовольствия. Однако, отказавшись от девальвации, режим, как и в 1934 г., был вынужден применять все более широкие меры бюрократического контроля.
На протяжении нескольких месяцев после анонсирования Четырехлетнего плана главным являлся вопрос о том, как обеспечить достаточные объемы производства стали. Он отодвинул на второй план все прочие вопросы промышленной политики. Хотя Геринг и его подчиненные стремились ликвидировать дефицит, наращивая выплавку стали из немецкой железной руды, эта долгосрочная программа ни в коем случае не могла решить проблемы, с которыми в 1936 г. столкнулась экономическая политика. Четырехлетний план мог существенно сократить нехватку стали самое раннее через два года. Как мы уже видели, Эрнст Пенсген и деловая группа по стали предупреждали о неминуемом кризисе поставок стали как минимум с начала 1936 г. В ноябре 1936 г. они наконец получили то, чего добивались: требования правительства о сокращении производства на 15 % в интересах сохранения опасно снизившихся германских запасов железной руды и лома
[651]. Такая мера не выглядит драконовской, но поскольку экспорт следовало сохранить любой ценой, все сокращение производства пришлось на внутренний спрос. Примерно из 1,725 млн тонн стали, выплавлявшихся ежемесячно в начале 1936 г., внутри страны использовалось лишь 1,325 млн тонн. Остальное экспортировалось, прямо или косвенно. К ноябрю 1936 г. поставки стали на внутренний рынок снизились на 25 %, составив всего 1,070 млн тонн, которыми требовалось покрыть все потребности вермахта и Четырехлетнего плана, новое строительство и потребление
[652]. Разумеется, именно к такому перераспределению ресурсов привела бы и девальвация. Однако сейчас оно осуществлялось по правительственному указу. Как и предсказывало рейхсминистерство, начались панические закупки. На сталеплавильных заводах накапливались заказы на сотни тысяч тонн металла, которые было невозможно выполнить в обозримом будущем. В обычных условиях это привело бы к росту цен
[653]. Однако власти Рейха принимали все меры к тому, чтобы нехватка импортного сырья не вылилась в общую инфляцию. Так, гауляйтер Вагнер, в рамках Четырехлетнего плана отвечавший за контроль над ценами, 26 ноября 1936 г. запретил повышать цены на что бы то ни было
[654]. Эта мера, формализовавшая ситуацию, складывавшуюся с начала 1930-х гг., фактически ликвидировала рыночные механизмы как способы регулирования дефицита в экономике Германии. Следующим логичным шагом, как не менее чем за год до того признавало ИЗС применительно к сельскому хозяйству, было введение нормирования, представляющего собой регулирование дефицита бюрократическими, а не рыночными методами. Нормирование цветных металлов было введено в январе 1937 г.; приказ о нормировании стали был издан 23 февраля 1937 г.
[655] Для того чтобы ликвидировать задолженность сталеплавильных заводов перед заказчиками, те заказы, которые не могли быть выполнены к концу апреля 1937 г., были аннулированы. С конца февраля новые заказы на сталь могли делаться только на основе квот на получение стали, раздававшихся в соответствии с национальными приоритетами, определявшимися Рейхсминистерством экономики. С точки зрения реальной работы германской экономики введение нормирования стали имело намного большее значение, чем сделанное полугодом ранее заявление о Четырехлетием плане
[656]. Судьба любого промышленного предприятия в нацистской экономике, Четырехлетнего плана и всей программы перевооружения отныне зависела от того, сколько стали могло быть произведено и как она распределялась в соответствии с системой ее нормирования. По иронии судьбы, несмотря на то что введение системы нормирования стали в мирное время представляло собой чрезвычайный шаг, изменивший повседневное функционирование германской промышленности, первые 15 месяцев работы этой системы не привели к сколько-нибудь радикальным переменам. К большому разочарованию вермахта, вместо огромных дополнительных объемов стали он получил такие квоты на сталь, которые не превышали объемов закупок по обычным каналам, осуществлявшихся годом ранее
[657]. По сути, поставки и военное строительство застыли на уровне, достигнутом уже в 1936 г. Он был весьма значительным с любой точки зрения, но едва ли позволял достичь целей, поставленных Фроммом. Чтобы решить поставленную в декабре 1936 г. задачу по созданию к 1940 г. армии, численность которой в военное время составляла бы 3,6 млн человек, военным требовалось 270500 тонн стали ежемесячно. Реально же в феврале 1937 г. они получали только 195 тыс. тонн
[658]. По оценкам департамента Фромма, это означало, что запасы боеприпасов могли достичь запланированного уровня лишь к осени 1942 г. Система фортификаций, предусматривавшаяся в плане 1936 г., не была бы завершена до 1948 г.
[659] От болезненных ограничений страдали и люфтваффе, и Четырехлетний план. Смелый план, выдвинутый осенью 1936 г., – за четыре года подготовить германскую экономику и вермахт к войне – становился нереальным всего через несколько недель после его обнародования. К концу мая 1937 г. армейское руководство сочло необходимым уведомить военное министерство о том, что отчаянная нехватка сырья делает боевую мощь армии, запланированную на 1940 год, недостижимой в течение многих лет, и «политическое руководство должно принять во внимание» эту проблему
[660]. Армия будет наращивать свою численность, как планировалось. Людей будут призывать в вооруженные силы и обучать. Но неадекватная оснащенность германской армии сделает ее неготовой к войне
[661]. Между тем для люфтваффе Геринг одобрил пересмотренную программу, которая предполагала немедленное сокращение рабочей силы в авиационной промышленности на 10 %
[662]. К осени 1937 г. в люфтваффе шли разговоры о сокращении их производственных планов на 25 %, а программы по увеличению производственных мощностей – на 66 %
[663]. Последствия всех этих процессов четко просматриваются в статистике. Вместо того чтобы возрастать, согласно требованию, выдвинутому в 1936 г., производство самолетов с апреля 1937 г. по лето 1938 г. на практике испытывало тенденцию к сокращению
[664]. Люфтваффе оснащались новыми боевыми самолетами, но лишь за счет резкого уменьшения выпуска всех прочих типов самолетов, особенно учебно-тренировочных.
