• Неумение сказать «нет». Руководитель чувствует себя обязанным проявлять отзывчивость и откликаться на обращение к нему. Ему очень трудно сказать: «Я сейчас занят», установить правила доступа «к телу», не обращать внимания на письма, так как он при этом начинает испытывать чувство вины перед «отвергнутыми».
• Прикорм «обезьян» вместо координирования. Руководитель должен координировать ведущиеся работы, но не должен позволять сотрудникам или коллегам перевешивать на себя те вопросы, которые должны решаться без его непосредственного участия. Такую ситуацию принято называть «пересадить обезьяну»: раз, и моя «проблема/обезьяна» уже сидит у вас на плечах. Но в момент быстрого переключения не так просто диагностировать происходящее, да и к прерванной работе хочется вернуться как можно скорее. Вот поэтому, прерывая быструю, сбивчивую речь собеседника, проще сказать: «Да, хорошо, я разберусь».
• Стремление «сделать все». К многозадачности ведет страх, что если поступившую вводную сразу не обработать, то список дел увеличится. А если решить вопрос сразу, то поступившая задача устраняется.
• Возможность «законно отвлечься». Выполнение далеко не всех сложных задач вызывает приятные ощущения. В том числе потому, что активная работа «логических» участков в три раза увеличивает стандартное энергопотребление мозга. Поэтому целенаправленно решать сложную задачу, а не просто витать в облаках, трудно. А когда трудно, то подсознательно хочется выйти из этого режима, и для этого сгодиться любой повод. Либо какая-то вводная прилетит, либо мы сами проявим инициативу и поищем ее в информационных источниках.
• Предвкушение «трансформирующего чуда». Итак, мы решаем сложную и не вдохновляющую нас по каким-то причинам задачу. К примеру, разрабатываем проект регламента взаимодействия департамента продаж и департамента маркетинга. Параллельно зреет мысль: а вдруг сейчас поступит какая-то информация, и актуальность этого регламента резко уменьшится? К примеру, появится «сделка на миллион», по сравнению с которой трения между департаментами не стоят выеденного яйца. Вот мы и мониторим – нет, чудо еще не просматривается? Ну ладно, продолжим разрабатывать регламент, куда деваться…
Внешние триггеры
• Растущая «турбулентность» бизнес-среды. Мир вообще и бизнес-поле в частности увеличивают и многомерность, и непредсказуемость. Трендсеттеры, рассказывающие об этом с разных трибун, правы на 100% – проблема есть. Поэтому у руководителя быстрыми темпами растет чувство тревоги: не происходит ли чего-то более важного, пока я тут разрабатываю регламент взаимодействия департаментов?
• Избыточное количество информационных каналов. Бизнесмен в своем стремлении быть в курсе окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет – и все это со множеством приложений. Периодически возникают лозунги вроде: «Если вас нет в „Твиттере”, „Телеграме”, „Инстаграме” или еще где-то, то вас вообще не существует!» Правда, другие источники тоже часто объявляют, что «Канал А – уже полный отстой, а вот канал Б – самое то!» Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и – на всякий случай – не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?
«Героический менеджмент» – управленческий вирус. Подход работает эффективно только в кризисной ситуации. Большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных решений и точных действий.
• Идея «24 · 7». Многочисленные наборы рекомендаций «Как стать успешным современным руководителем» буквально в один голос утверждают, что необходимо быть на связи 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, а «иначе удачи вам не видать».
• Корпоративные стандарты и культура. Существует набор писаных и неписаных правил, велящих руководителю живо реагировать на любое к нему обращение. К примеру, нормой считается писать в мессенджер, если ответ на письмо, направленное по электронной почте, остается без ответа в течение 5 минут. Встречаются и другие не менее интересные практики.
• Мифология командной работы. Раз мы – команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные – опять же – наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.
• Большое количество проектов. Руководитель не имеет возможности заниматься одним вопросом. Он управляет решением множества задач, а в ряде проектов участвует как эксперт или подрядчик. Все они развиваются с разной и вовсе не постоянной скоростью, находятся в различных фазах и требуют разных по периодичности, интенсивности и вектору включений. Такое разнообразие деятельности многократно усиливает тревожность и стремление держать руку на многочисленных «пульсах».
• Виртуализация деятельности. Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.
• Зависимость от контрагентов. У каждого руководителя есть люди, правильное взаимодействие с которыми он, обоснованно или не очень, считает чрезвычайно важным для обеспечения своих результатов. И, естественно, возникает опасение: вдруг значимая персона окажется недовольной, если я не обеспечу быстрой реакции на поступившее обращение? Вот и приходится проверять многочисленные каналы: а не написал ли мне кто чего?
Информация к размышлению. Мы с вами понимаем, что внутренние и внешние триггеры могут проявлять себя в разной степени и не проявлять вовсе, работать в комплексе, а также усиливать или подавлять друг друга.
Причины потери времени и других ресурсов
• Реальная возможность для режима многозадачности. Конструкция человеческого мозга исключает возможность одновременной обработки двух или более сложных интеллектуальных задач. Это категоричное мнение специалистов. Если одна задача сложная, а вторая – чисто механическая и поставленная «на автомат», то мы можем решать их в одно время, а вот две сложные задачи параллельно – никоим образом. Мы способны одновременно выполнять несколько физических действий, но это возможно при сложившемся или выработанном автоматизме, который не требует участия логических блоков головного мозга. Человек может лишь переключаться от одной интеллектуальной задачи к другой, что он обычно и делает. Но мы уже знаем, к каким потерям и почему приводит слишком частое переключение.
