• Выключайте телефоны, и мобильный, и стационарные, когда входите в «режим концентрации». Вышли из него, вошли в «окно координации», посмотрели, кто звонил, и поговорили, с кем нужно. Звонки остальным запланировали на другое удобное вам время. О чем не забыли написать «памятку», которую прочитаете в конце дня. Или поставьте сигнал напоминания. Как быть, если у вас действительно много респондентов, с которыми необходимо поддерживать непрерывную связь? Воспользуемся логикой: чем больше хаоса, тем меньше плановой работы. Уменьшайте количество времени для «режимов концентрации» в пользу расширения «окон координации», другие способы мне неизвестны.
• А как быть, если вы перезваниваете звонившему вам человеку, а теперь уже он не берет трубку? Я пишу СМС: «Добрый день, это Александр Фридман. Вы мне звонили в 10:45. Буду рад Вашему звонку с 14:00 до 15:00 или прошу сообщить удобное Вам время для моего повторного звонка». Обязательно ли это? Нет, но именно такой подход мне кажется наиболее достойным и способствующим укреплению деловой и человеческой репутации.
Основные тезисы главы 3
Информационные потоки: как обуздать и не захлебнуться?
• Неправильная организация работы с информацией вызывает большие потери времени. Откажитесь от гипнотической современной идеи «чем больше информации, тем лучше», не бойтесь оказаться «вдруг не в курсе», не старайтесь быть «пауком в центре паутины». Лучше проанализируйте роль информационных каналов и правильно распланируйте работу с ними.
• Не рассматривайте каждую вводную как свое обязательство. За вами остается неотъемлемое право и обязанность расстановки приоритетов для решения: чем заниматься сейчас, чем в определенное время, что поручить подчиненным, а что и вообще можно игнорировать.
• Слишком частое прерывание сложной работы опасно. Такой подход гарантированно приводит к большим потерям времени, вызванным резким снижением качества решений и повышенной утомляемостью мозга. Лучше правильно чередовать «режим гроссмейстера» и «окна хаоса».
• Многозадачность является очень разрушительной привычкой. Такой режим работы вызывает иллюзию суперпродуктивности, а на самом деле резко снижает качество решений и неоправданно увеличивает лишь продолжительность решения проблемы. Работы лучше выполнять последовательно, не пытаясь сэкономить время за счет многозадачности. Эти надежды никогда не оправдаются.
• Спонтанные разговоры с коллегами и подчиненными забирают время и прерывают вашу работу. Все контакты лучше оптимизировать, создав и внедрив набор рациональных правил, в том числе запланировав для каждого подчиненного гарантированные день и время, лучше на постоянной основе. Вопросы, которые не могут ждать плановой встречи, сотрудники могут решить во время «окон координации». Кроме этого, нужно обеспечить «аварийный» канал связи и правила его использования.
Информационные каналы могут привести к неоправданному отвлечению от работы. Разработайте, внедрите и настройте правила работы с каждым из каналов. Это позволит вам и не потерять информацию, и плодотворно работать над выбранными задачами в наилучшее для этого время.
Глава 4
Осторожно: «героический менеджмент»!
Несчастна та страна, которая нуждается в героях
[6].
Бертольд Брехт, немецкий драматург
Существует тип людей, которым для полноценного включения в работу нужна кризисная ситуация. Они предпочитают движение «от» движению «к». Если нет серьезной угрозы, то они пребывают в расслабленно-благодушном состоянии. А вот необходимость решения острой проблемы в кратчайшие сроки их по-настоящему мобилизует, и они буквально готовы творить чудеса в борьбе за выживание. Возможно, такой типаж незаменим в антикризисном центре, где как раз и требуется умение в сжатые сроки перейти от пассивности к бешеной активности. Но при управлении компанией или подразделением этот подход приводит к негативным последствиям. Руководитель-герой создает и распространяет целый комплекс хронофагов.
Что может мотивировать руководителя к «героическому менеджменту»?
• Ощущение «псевдопотока». Известный американский психолог Михай Чиксентмихайи ввел в обиход понятие «поток»: состояние, в котором находится вдохновленный и счастливый человек во время занятия любимым делом. А что происходит, когда возникает серьезная проблема, для решения которой нужны сверхусилия? Человек воспринимает ситуацию как чрезвычайно опасную и одновременно дающую шанс проявить себя. Начинает выделяться адреналин. Руководитель приходит в «боевое возбуждение», которое доставляет удовольствие. Как вам известно, адреналин является легким наркотиком, к которому можно и привыкнуть, «сесть на иглу». Правда, после адреналинового пика, как после приема любого наркотика, наступает «откат», чувство опустошенности, моральный и физический упадок (адреналин вводит организм в режим форсажа). Но потом нужна новая доза, со временем – более сильная. Руководитель изматывает себя, но уже не может без новой дозы.
• Коллективное объединение. Возникшая ситуация требует сверхусилий. Необходимо объединить людей, произнести пафосные слова, на него направлены все взгляды, он в центре внимания, сотрудники объединяются вокруг лидера, повинуются ему, двигаются слаженно и быстро. Разногласия забыты, все – как один! Руководитель ощущает себя вождем, победоносным полководцем во главе армии вдохновленных единомышленников. Такой комплекс ощущений может быть очень мотивирующим.
• Предвкушение победы. Итак, вы – вождь, полководец. Вам кажется, что ваша армия готова смести все препятствия и решить любые проблемы. Вы полны предвкушением ПОБЕДЫ, у вас выделяется гормон дофамин, который принято относить к так называемым «гормонам счастья».
• Наслаждение результатами или процессом. Авральная мобилизация, концентрация всех человеческих ресурсов на одной задаче действительно может принести результат. Правда, мы знаем, какова его истинная стоимость, но руководителю-победителю это не важно. Он не думает о стоимости и проблемах, которые неизбежно возникнут вокруг брошенных на время аврала задач, а наслаждается победой, царящей вокруг радостью и восхищением – иногда кажущимся – в свой адрес. Но часто бывает (причины мы разбирали выше), что нужного результата все равно нет. В этом случае можно вспомнить крылатое выражение «Цель – ничто, движение – все». А уж движений было огромное количество. Потому что работа велась в авральном режиме без должной – а откуда бы она взялась? – организации процессов. Что попытались компенсировать ресурсами. И вместо результата предлагается радоваться идее «Ну, мы сделали все, что могли». Кстати, как вам такой подход: если мы, замечательные герои, навалившись всем миром, не смогли решить вопрос, то это значит, что его вообще никто и никогда не смог бы решить? Зато как мы работали, как у людей горели глаза!
