• Вера в сверхспособности. Руководитель считает, что если он находится в образе героя и в состоянии возбуждения, то его возможности многократно умножаются и он может буквально свернуть горы. Это очень опасное заблуждение: на самом деле в состоянии возбуждения вы можете двигаться быстрее и на какое-то время у вас действительно больше энергии. Но – внимание! – это может быть полезно, если требуется краткосрочное физическое усилие. Физическое, а не интеллектуальное! Собственно, и сам механизм активации сил в опасной ситуации через выделение адреналина сформировался в то время, когда самой важной задачей было выжить. Но руководителю не нужно решать задачи, требующие физической силы. Опасности ему грозят социальные и финансовые, а проблемы требуют включения интеллекта, а не бицепсов или икроножных мышц. В состоянии возбуждения мозг работает быстрее, но никак не лучше. Когда задача воспринимается как проблема и возникает страх последствий – что и вызывает прилив адреналина, – подключаются участки мозга, отвечающие за физическое выживание, а логические блоки, наоборот, переводятся в экономный режим потребления – за ненадобностью. Если бы вам в этом состоянии нужно было бы перегрызть горло пещерному медведю или, наоборот, убежать от него, то цены бы вам не было. Поэтому надежда на интеллектуальные сверхспособности абсолютно эфемерна.
Пример. Человек оставляет сложную работу на последний день/вечер, утверждая, что ему так «лучше думается», у него будет подходящее настроение и он себя знает. В итоге наутро оказывается, что работа не сделана вообще, так как вечером завис компьютер, а в службе поддержки уже никого не было. Или оказалось (!), что нужны данные, которых не было, потому что (!) никто не заказал их подготовку. Или возникла еще какая-то каверза. Бывает, что он внезапно – без притворства – заболевает, это может быть и психосоматическим эффектом: организм таким способом спасает человека от ответственности за срыв. Или работа сделана, но так, что с души воротит и использовать ее результаты нельзя. Но человек чувствует себя непризнанным героем и яростно отстаивает характеристики работы как наилучшие. Или, не получив своей доли признания, восхищения и благодарности «за подвиг», погружается в обиду и депрессию.
Правда, есть тип людей, которым – действительно – для запуска активного мышления нужно испытать возбуждение. Но если для того, чтобы это испытать, неосознанно режиссируется кризисная ситуация, то проблема может быть банально в том, что нужную работу просто невозможно выполнить в оставшиеся сроки вне зависимости от градуса накатившего вдохновения.
• Готовность к смерти. В наставлениях для самураев одним из ключевых моментов является постоянная готовность воина к смерти. Так вот, герой потенциально готов погибнуть, спасая ситуацию. Поэтому необходимость постоянно работать с оптимальной производительностью и достойным качеством его угнетает. В результате возникает расслабленность и прокрастинация, неоправданное затягивание важных дел. Подход руководителя перенимают подчиненные. Попытки выбить их из этого режима воспринимаются с негативом и обидой: мол, мы, если что, готовы умереть за компанию, а вы тут придираетесь. Или в ответ на вопросы о статусе работ или о том, почему процесс двигается так медленно, звучит успокаивающий ответ: «Не волнуйтесь, если что – мы ка-а-ак встанем, да ка-а-ак ощетинимся, да ка-а-ак навалимся! Ух, что будет!» В итоге, конечно, будет все, что мы уже обсуждали: много суеты, избыточные издержки и мало толку.
Как видите, все не так просто, для использования «героического» менеджмента существуют подпитывающие мотивы. Ну а без хронофагов, увы, никак.
Хронофаг «Режиссирование подвига»
Руководитель призывает людей на «последний бой с врагом» и находится в центре внимания. Чтобы почаще оказываться в столь «вкусных» обстоятельствах, он может неосознанно способствовать возникновению необходимости в массовом героизме. Поэтому острые проблемы возникают много чаще, чем это было бы возможно при более правильных управленческих подходах. В бизнесе может случиться форс-мажор, действительно требующий сверхусилий. Много хуже, когда он создается руководителем искусственно, пусть и неосознанно. Компания чаще попадает в рискованные ситуации, так как на прогноз возможных рисков ресурсы не выделяются, ведь нет риска – нет подвига. Руководитель с куда большим удовольствием готов тушить пожары, чем разрабатывать и внедрять противопожарные мероприятия. Реактивность преобладает над проактивностью. Но по мере развития бизнеса и рынка такой подход обходится все дороже. Кроме того, после того как пожар погаснет сам или его потушат ценой героических усилий, анализ причин его возникновения не проводится. Руководителю это незачем, поэтому если кто из сотрудников и предложит это сделать, то в лучшем случае получит расплывчатое обещание в стиле «когда-нибудь, может быть». Кроме того, анализ причин портит атмосферу всеобщей радости «как мы лихо его победили» или «как мы здорово все боролись».
Хронофаг «Резкий рост стоимости»
Мобилизация коллектива обязательно приводит к повышенным расходам по многим статьям, начиная с возможной выплаты сверхурочных.
Хронофаг «Рычаг для шантажа»
При необходимости сверхусилий растут возможности сотрудников для «торговли» за избыточное вознаграждение. Вы хотите, чтобы мы спасли ситуацию? Ладно, но тогда с вас «ящик печенья и бочка варенья». Беда на пороге, куда же деваться? Уже нет ресурсов для конструктивных переговоров и поздно искать альтернативные решения, к примеру – использовать привлечение аутсорсинга. Сотрудники могут войти во вкус и со своей стороны тоже способствовать возникновению кризиса. К примеру, можно растягивать свою работу по времени, получая оклад, а вот заканчивать ее уже за бонусы.
Хронофаг «К черту качество!»
Полученные результаты часто оказываются далеки от запланированных, что неудивительно. Мы уже обсуждали, что работа не меняет своих физических свойств в зависимости от кем-то назначенных сроков. К примеру, для качественного выполнения в режиме оптимальной производительности требуется три рабочих дня. А у нас есть всего два. Мы, в принципе, можем увеличить каждый рабочий день на 4 часа и все сделать. Арифметически вроде бы все получается. Но будет ли работа после 18:00 столь же производительна и качественна? С каким настроением будет трудиться сотрудник? Я много раз наблюдал, когда люди, вынужденные работать сверхурочно, отнюдь не показывали рвения, а просто отбывали номер. Но ведь разбросы между реальным и оптимальным ресурсами бывают еще бóльшими, чем в описанном выше случае. Да и специалист нам нужен не один. Поэтому снижение качества можно прогнозировать с высокой вероятностью. Но, согласитесь, претензии по этому поводу выглядят неуместными, у сотрудников всегда есть контраргумент: «А что вы хотите, какое там качество, вы же знаете, до которого часа мы вчера оставались!» В итоге разрушается культура ответственности и на ее место приходит культура «Да ладно, и так сойдет, пусть радуется, что мы вообще что-то сделали».
Хронофаг «Авральная культура»
Постоянные мобилизации с лозунгом «Все бросай и беги туда!» срывают нормальную организацию рабочего процесса. Сотрудники начинают понимать, что их в любой момент могут оторвать от работы и бросить на передовую. Те, для кого организованность и ответственность являются врожденными качествами, при первой возможности уволятся из «проклятого» места. Те же, кто может работать и хорошо – при профессиональном управлении, и плохо – при непрофессиональном, тут же меняют подходы. Они начинают очень убедительно имитировать работу, понимая, что очередной аврал прикроет все их грехи и уже никто не разберется в том, почему работа движется так медленно и выполнена так плохо. Авралы требуют напряжения, и возникает режим форсажа, работы за пределами оптимального соотношения затрат и результатов. Форсаж же изнашивает любую систему, а потому профессионалы склонны искать более спокойную работу. В итоге остаются имитаторы, которые просто растягивают обычную деятельность так, что им требуется сверхурочное время, и тусовщики, о которых мы поговорим в следующем абзаце.
