Хронофаг «Борьба с плесенью»
Руководитель, столкнувшись с проблемой, начинает ее решать, не оценив, является эта проблема причиной или же следствием. Писатель-сатирик Михаил Михайлович Жванецкий как-то заметил: все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.
Пример. Сотрудник написал заявление о повышении оклада, обосновывая это характером своей работы, содержание которой, по его мнению, заслуживает более высокой оплаты. Босс начинает раздумывать: повышать или не повышать? Он пытается оценить самого сотрудника, составить свое мнение о нем и прикидывает, как тот поступит, если ему откажут в повышении. А также пытается понять, действительно ли сотрудник рассчитывает на запрошенную сумму или же это непонятно для обсуждения?
Но один вопрос: повышать или не повышать? Или повышать, но поторговаться. Но нельзя не задуматься о том, не является ли этот вопрос первым симптомом, сигнализирующим о наличии скрытой проблемы:
– Компенсационный пакет сотрудника не соответствует рынку труда?
– Ему стало труднее работать?
– У него завышенные амбиции?
– У него сложное положение – нужны деньги?
– Его науськивают родственники?
– В отделе уравниловка, а оклад не учитывает реальный вклад сотрудника?
– Он получил предложение перейти на работу в другую компанию?
Что делать с запросом сотрудника – это одна задача, требующая решения. Но было бы неправильным ограничиться только ею.
Причины потери времени и других ресурсов
Если руководитель так или иначе отреагирует на ситуацию, но не запланирует разобраться в причинах ее возникновения, то он может упустить оптимальное время для внесения коррекций в систему корпоративного управления: в политику мотивации, периодику пересмотра окладов, методику анализа тенденций рынка труда или же наведения должного порядка в подразделении. Кроме того, людям свойственно все проблемы мерять деньгами. Может быть, что сотрудник не видит своих перспектив работы в компании, недоволен этим, но – так как не занимался анализом причин своего недовольства – просто решил попросить увеличить оклад. Если вы и пойдете ему навстречу, то месяца через два сотрудник все равно уволится. Он увидит, что радикально его жизнь от прибавки не изменилась, а недовольство гложет по-прежнему.
Давить изо всех сил на педаль газа намного интереснее, чем обращать внимание на уровень расхода бензина. Но, согласитесь, это не всегда эффективно.
Рекомендации
Жюль Анри Пуанкаре, французский математик и философ, глава Академии наук Франции и член 30 академий других стран, сказал: «Случайность является, таким образом, как бы мерой нашего невежества. Случайными явлениями, согласно этому определению, будут те законы, появление которых нам неизвестно». Или же, попросту: любая закономерность является частью неизвестной пока закономерности более высокого уровня. Я не призываю вас к паранойе: ладно, пусть не любая. Но, столкнувшись с проблемой, требующей решения, лучше задуматься: не нужно ли чего еще проанализировать? На предмет выявления незамеченной закономерности.
А теперь – о качестве решений. Я рекомендую такую классификацию решений (по качеству).
• Плохие. Решения, воплощение которых не приносит ожидаемой пользы и создает непредусмотренные проблемы практически сразу.
• Неплохие. Решения, которые приносят некоторую временную пользу и не создают непредусмотренных серьезных проблем в ближайшем периоде, но такие проблемы появляются в течение примерно 3–6 месяцев.
• Оптимальные. Решения, воплощение которых дает ожидаемый результат и не создает серьезных непредусмотренных проблем вообще.
Мы понимаем, что руководителю лучше учиться принимать оптимальные решения. Но из-за не совсем верных, хотя и вполне себе естественных управленческих подходов этого не случается. Причем основная проблема вовсе не в недостатке интеллекта, опыта или экспертных знаний. Большинство хронофагов возникает как следствие неправильной работы с информацией и неорганизованности, что мы обсуждали в предыдущих главах.
Хронофаг «Вера в озарение»
Руководитель, столкнувшись с необходимостью принять важное и вовсе не срочное решение, предпочитает обратиться к своей интуиции, вместо того чтобы организовать сбор и изучение информации, выработать критерии и разработать решения.
Причины потери времени и других ресурсов
Интуитивные решения всегда оптимальны только у тех, кого можно отнести к категории гениев. У прочих же интуитивное решение может быть и плохим, и неплохим, и оптимальным. Как повезет.
Кроме того, вероятность, что оно окажется оптимальным, резко падает, если задача включает более трех «многогранных» факторов. Это связано с особенностями конструкции нашей оперативной памяти. При попытке загрузить туда больше трех «многогранных» факторов и дать команду «Принять решение!» мозг автоматически упрощает задачу, убирая из нее как раз самые сложные факторы, а вовсе не самые несущественные. В итоге мы решаем задачу быстро, но она не имеет отношения к реальности. Как и наше решение.
Так же маловероятно, что будет принято оптимальное интуитивное решение, если задача не находится в зоне вашего опыта. Мозг, рассматривая ее, автоматически приводит в соответствие с известными данными, отбрасывая новое как несущественное или подгоняя это новое под уже известное.
В итоге мы можем без толку потратить время на воплощение решения, невозможного в принципе. Или на борьбу с неожиданными – а на самом деле вполне прогнозируемыми – последствиями плохих и неплохих решений.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Желание впечатлить. Приятно показать себя всемогущим и с ходу решить вопрос, вызывающий затруднение у других.
• Нет времени думать, нужно действовать. Руководитель находится в цейтноте, дел много, поэтому и хочется решить вопрос как можно быстрее.
• Соответствовать стереотипам поведения успешного человека. В большинстве источников информации (фильмы, статьи, интервью) подчеркивается и демонстрируется именно скорость принятия решения, финал и практически нигде – по понятным причинам – не показан процесс его разработки.
• В бизнесе надо уметь рисковать. Действительно, надо. Но стоит ли увеличивать риски непродуманностью? Стоит ли – при воплощении интуитивного решения – сталкиваться с рисками, которые в случае правильного подхода можно было бы исключить, приуменьшить или же подготовится к ним?
• В бизнесе нужно уметь импровизировать. И с этим я соглашусь. Но кому подвластна импровизация? Кто имеет на нее право? Мне кажется, что только тот, кто очень хорошо владеет «базой» и поэтому может правильно решить: в какой ситуации, насколько и зачем стоит отойти от стандарта. Импровизировать легче, обладая хорошо структурированной информацией, понимая критерии принятия решений, причины их появления и определяя приоритеты. Без этого получится не столько импровизация, сколько «ну, вот так».
