Причины потери времени и других ресурсов
Таких решений просто не существует, поэтому (частичное повторение последствий предыдущего хронофага) управленческая задача не решается в должные сроки, прогрессируя «вниз», подчиненные это видят, руководитель тратит время и энергию на поиск отсутствующей «черной кошки в черной комнате».
Рекомендации
Существует и такая классификация для оценки качества решений: неправильное решение устраняет одни проблемы, но при этом создает другие, а правильное решение устраняет одни проблемы и заодно и часть других проблем. В начале этой главы мы говорили о предсказуемых и неожиданных проблемах – в результате последствий разных по качеству решений. Так вот, мне кажется, что любое решение обязательно создает дополнительные проблемы.
Пример. Возьмем широко распространенную шутку – диалог между специалистом по обучению и руководителем. Предмет обсуждения: стоит ли обучать специалистов по продаже. Руководитель: «Мы их обучим, а они потом от нас уйдут». Специалист по обучению: «Мы их не будем обучать, и они останутся». Действительно, куда ни кинь – везде клин?
Так вот, я считаю, что те проблемы, которые неизбежно возникнут перед руководителем после любого по качеству решения, а также при отсутствии такового (да, если есть задача, требующая решения, а оно своевременно не принимается, то проблем не избежать), можно разделить на такие категории:
• предсказуемые/неожиданные;
• развивающие/энтропические
[11].
С предсказуемостью пока, кажется, все понятно. Кстати, вспомним про хронофаг, описывающий возможные последствия интуитивного решения сложной задачи. Наверное, при таком подходе непредвиденных, неожиданных последствий будет намного больше?
Что я называю развивающими проблемами? Допустим, мы решим обучать специалистов по продаже. Какие проблемы перед нами встанут? Прямые – как минимум – проблемы:
• Время/период обучения.
• Форма обучения.
• Место обучения, с выездом или без.
• Тема обучения; и, кстати, – обучать будем в один заход или ступенями?
• Выбор подрядчика (если нет корпоративного ресурса).
• Организация мероприятия.
Дополнительные проблемы:
• Анализ мотивации менеджеров – не нужно ли ее доработать с учетом новых знаний/квалификации/претензий/условий рынка труда, чтобы потом они не ушли из фирмы.
• Как обеспечить внедрение и постоянное использование изученных методик?
• Что делать с теми, кто не сможет или не захочет их применять?
• Не нужно ли параллельно подтянуть свою управленческую квалификацию, иначе хвост будет вертеть собакой или выросшие сотрудники могут не захотеть работать с недостаточно квалифицированным руководителем и уйти из компании.
А какая там у нас выгода ожидалась? Гипотетическое – это если удастся правильно выбрать тему/подрядчика, а потом внедрить и обеспечить постоянное использование изученных методик – увеличение продаж?
Может быть, действительно проще не учить?
Кстати, как тут не вспомнить про хронофаг «Волшебная кнопка»: может ли быть так, что продажи отстают не только и не столько из-за недостаточной квалификации менеджеров? На это могут влиять неправильная ценовая политика, перебои с ассортиментом, неэффективный сервис или логистика. И если так, то насколько велика польза от обучения?
Ладно, не будем усложнять. Допустим, мы точно определили, что проблема, требующая решения, – именно обучение менеджеров по продаже.
Так вот, все вышеописанные проблемы остаются. Но я бы отнес их к категории развивающих: благодаря их решению вся компания получит синергический импульс и улучшит свою деятельность по целому ряду параметров.
К примеру, изучая предложения и выбирая тему/подрядчика, мы улучшим свои представления о методиках, подходах и самом рынке. А благодаря тому, что задумаемся о внедрении изученных техник, мы привнесем в компанию дополнительные и полезные компетенции.
Кстати, правильно организованное развитие квалификации является одним из методов оптимизации персоналозависимости. Это чтобы два-три менеджера не обеспечивали 70% всех продаж и в буквальном смысле не держали бы компанию за горло. К вопросу о дополнительных выгодах.
Если же мы выберем «не обучать», то нам придется решать не так много проблем, а всего одну: как обеспечить нужные продажи, используя имеющийся ресурс? Для этого можно попытаться найти ассортимент, соответствующий квалификации, и клиентов, которых эта квалификация вполне устраивает, и поиграть скидками, стремясь привлечь входящий поток взамен активных продаж. Но мне кажется, что любые решения будут лишь продлевать агонию, так что я бы отнес их к энтропическим, ухудшающим сегодняшнюю ситуацию. Сделав один принципиально неверный – поскольку он был скорее попыткой избежать проблем – шаг, мы будем вынуждены в дальнейшем принимать решения компенсирующего свойства.
Какой набор проблем выбирать? Мое мнение и аргументы вам известны, а решать – вам.
Наверное, на рынке есть компании, в которых система корпоративного управления настроена настолько хорошо, что подобные проблемы в ней не возникают вовсе, так как решаются проактивно и автоматически.
У вас так? Если нет, то вы видите одну из возможных целей.
Моя книга для тех, кому эта цель интересна и кто готов к ней идти.
Компания развивается, правильно решая ежедневно встающие перед ней вопросы. Решив проблемы одного уровня развития, компания выходит на следующий уровень, где перед ней появляются сложности уже более высокого уровня.
Кстати, а являются ли все перечисленные и прямые, и дополнительные проблемы предсказуемыми? Если руководитель, опираясь на адекватную «систему координат», разрабатывает, внедряет и настраивает точно работающую систему корпоративного управления, то он будет понимать и саму необходимость разумно непрерывного развития, и причинно-следственные связи между элементами и настройками своей системы.
Конечно, неожиданные проблемы тоже будут возникать, все предвидеть невозможно, да и, пожалуй, не нужно. Но это будут уже не большие трудности, а так, проблемки, мелкие шероховатости.
То, что кажется лишним, может являться задачей, требующей своего решения. Проведение обучения – никак не самоцель, а скорее средство, которое поможет увеличить ресурс для достижения целей.
Хронофаг «Недостаточное использование потенциала подчиненных для выработки решения»
Руководитель предпочитает выносить вердикт самостоятельно, а сотрудников – просто уведомлять и ожидает от них только выполнения принятых им решений.
