Если же вы не считаете рациональным включать сотрудников в стадии разработки, то, может быть, их стоит привлечь к обсуждению того, что вы придумали сами? Например: вы самостоятельно разработали критерии для разработки правильного решения, и предлагаете сотрудникам их обсудить/изменить/дополнить?
При этом я рекомендую приглашать людей к участию в обсуждении только в том случае, когда вы готовы отказаться от своей заготовки вообще или изменить ее в каких-то параметрах. Иначе заявленное – как бы – обсуждение быстро переходит в спор, руководителю не нравится «инакомыслие», и он начинает в той или иной форме настаивать на своем. Увы, это напоминает «игру в демократию», быстро распознается и приводит к тому, что все понимают: если спрашивают твое мнение, то интересует только согласие. Кстати, профессионалам, мотивированным на участие в разработке решений, такие игры очень быстро надоедают, и они ищут другое место работы. Остаются хитрые сотрудники, которые получают свою выгоду от правильной «подстройки», и равнодушно-исполнительные люди, которые готовы выполнить любое поручение вне зависимости от того, насколько они согласны с его логичностью. Вторая категория – далеко не самая плохая, но и не самая лучшая. А лучших, активно мыслящих мы с таким подходом обязательно потеряем.
А как быть, если вы не готовы в чем-то менять свое решение (на любой из перечисленных выше стадий его разработки)? Тогда вы должны сосредоточиться на «продаже» своего тезиса: объявить о том, что решение принято, и квалифицированно аргументировать его сотрудникам.
Квалифицированно – это значит не нужно их считать легковерными недоумками или единомышленниками, которым достаточно лишь обозначить аргументы и перейти к выводам.
Пример. На сессии стратегического планирования руководитель презентует выработанные им цели компании на следующий год примерно в таком ключе: «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то я считаю, что мы должны добиться не менее, чем…» Ожидалось, что после его выступления директора будут разрабатывать план действий для достижения вброшенных целей.
Судя по лицам собравшихся директоров, вывод о перспективности рынка был не совсем очевиден. Когда я спросил руководителя, проводился ли анализ этого рынка и обсуждались ли перед сессией его результаты, то он мне ответил, что нет, но о выходе на него они уже давно говорили, директора давно работают в отрасли и все понимают.
Так вот, я рекомендую при подготовке презентации представлять своих подчиненных как потенциальных инвесторов. Каких инвестиций мы от них ожидаем? Как минимум – добрую волю. Если сотрудник убежден в том, что ему предлагают, и инвестирует добрую волю, то по этому «каналу» пойдет весь его потенциал и, может быть, даже немножко больше. Если же сотрудник не убежден и потому добрую волю решил не инвестировать, то легко можно представить, какие дополнительные ресурсы (и, в том числе, время) вам потребуются для того, чтобы добиться должной производительности и качества. Неоправданные издержки многократно увеличиваются, если потенциальные инвесторы – не рядовые сотрудники, а руководители. Низкий уровень убежденности руководителя очень сильно влияет на параметры работы персонала, и тут не спасет никакое актерское мастерство.
Я бы не рекомендовал рассчитывать исключительно на веру сотрудников в вашу звезду. Если вы стремитесь опираться на сильных специалистов, то маловероятно, чтобы высокая квалификация и опыт уживались с легковерием, наоборот – такие люди обладают весьма критическим умом.
Хорошо, когда убежденность, которая возникла после правильной «продажи» грамотно подготовленной информации, дополняется верой в руководителя. И плохо, когда профессионалам вера должна заменить отсутствие убежденности.
Еще одной ошибкой будет попытка заменить квалифицированную «продажу» решения материальной и/или карьерной мотивацией за его воплощение. Если сотрудники испытывают сомнения в самой возможности реализации вашего решения, то и все обещанные им «плюшки» они не воспримут как мало-мальски реальные. Поэтому «наградами» можно дополнить «продажу», усилить ее эффект, но нельзя заменить.
Так вот, если бы тот бизнесмен, которого я привел в пример, готовился к выступлению перед инвесторами, то вряд ли он бы ограничился фразой «Поскольку рынок, на который мы выходим, очень перспективный, то…»
Кстати, а как вы думаете, насколько серьезно директора будут прорабатывать план реализации, если они не убеждены в реальности предложенных целей? Судя по моей практике, в таком случае создается абсолютно бессодержательный документ, который выглядит убедительно, если в него не вчитываться. И сколько времени – не говоря уже о других ресурсах – было потеряно на самой сессии и еще пропадет в процессе выполнения плана, составленного исключительно для галочки?
Я также рекомендую вам во время подготовки к встрече с «потенциальными инвесторами» хорошо обдумать: каких действий – по отношению к предмету «продажи» – вы от них хотите? Что вы готовы обсуждать, а что – нет? И, обдумав, четко и недвусмысленно обозначить пожелание в начале своего выступления и дополнительно подчеркнуть по его завершении. Люди вполне готовы принять откровенно высказанное руководителем мнение: «Я принял определенное решение, готов объяснить свою логику и обсудить с вами способы выполнения». Но специалисты не уважают тех, кто пытается их обдурить «игрой в демократию» или опасается твердо высказать свои мысли.
Учитывайте и разницу между смыслом слов «объяснять» и «объясняться». Аргументируя свою точку зрения и опираясь на свои полномочия и ответственность, вы не объясняетесь, а объясняете.
Объясняют с позиции силы, так как не видят ущерба для своего авторитета и готовы настоять на своем в том случае, если аргументы будут отвергнуты деструктивно. То есть сильная позиция предполагает наличие альтернативного сценария и готовность к его реализации.
Объясняются из-за слабости, не имея альтернативного сценария и не зная, что делать, если аргументы не подействуют.
Хронофаг «Единственное решение для серьезной задачи»
Руководитель, получив решение, которое выглядит подходящим, запускает его в работу.
Причины потери времени и других ресурсов
Вовсе не обязательно, чтобы первое решение, которое выглядит подходящим, было оптимальным. Возможно, оно окажется неплохим. В этом случае нам предстоит бороться с неожиданными последствиями.
Что может мотивировать к такому подходу?
• Цейтнот. Решение принимается в условиях хронического опоздания, поэтому особо размышлять уже некогда.
• Конвейер дел. Руководитель находится под психологическим давлением в связи с большим количеством дел, ожидающих его подключения, поэтому, найдя решение, он радостно («одной проблемой меньше!») ставит отметку «выполнено» и переходит к следующему вопросу.
• Гипноз неверных стереотипов бизнес-среды. Человек уверен, что он должен принимать решения как можно быстрее, поэтому, найдя первое подходящее, бывает очень доволен собой. Иногда такая привычка появляется во время запуска бизнеса и в период бурного роста экономики, в обеих ситуациях оптимальность решения большой роли не играла, главное было сделать это быстро и решением «попасть в квадрат допустимого».
