• Руководитель, столкнувшись с невозможностью решить вопрос с ходу, не хочет организовать анализ условий задачи и выработку критериев ее оптимального решения, может быть, в связи с одной или несколькими предыдущими причинами.
Рекомендации
• Мы уже говорили о том, что большинство управленческих задач сложнее и многослойнее, чем кажутся на первый взгляд. Обсуждали проблемы развивающие и проблемы энтропические. Если вопрос нельзя решить с ходу, то его нужно не перебрасывать, а переносить. Потому что поспешное решение никак не будет оптимальным, и неожиданных проблем будет больше, чем потенциальной пользы. Разница же в подходах принципиальная.
• Как выглядит модель переноса решения? Разрабатываются условия и критерии (если не прямо сейчас, то для этого выделяется время), после чего руководитель поручает проработать нужные вопросы: график отпусков, график запланированных событий (сдача проектов, выставки) и другие. Сразу или в процессе оговариваются сроки сбора информации и назначается дата/время обсуждения. Возможно, что на встрече всплывет еще что-то, но вопрос можно решить и в несколько подходов. А как же с отсутствием стратегии развития персонала? Можно запланировать ее разработку и отложить обучение. А можно сказать: «Да, стратегии у нас нет. Но я вижу большую необходимость (привести аргументы) в том, чтобы начать развитие управленческой квалификации наших руководителей. Поэтому предлагаю принять решение о времени обучения, а разработку стратегии поручаю (тому, кому уместно)». И задать вопрос: «Когда вы мне сможете сообщить о сроках окончания разработки проекта стратегии?»
Хронофаг «Принятие скоропалительных решений»
Руководитель решает серьезные вопросы на ходу или в пожарном режиме.
Причины потери времени и других ресурсов
Есть такое понятие «стратегичность». Вопрос имеет высокую стоимость, или продолжительный срок влияния, или еще какую-то концептуальную значимость? Его быстрое решение может быть оптимальным, если вам будет сопутствовать удача или если вы гений. Во всех прочих ситуациях вы получите и оплатите все последствия в лучшем случае неплохого решения.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Весь хронофаг «Вера в озарение».
• Подчиненные специально ждут последнего момента, чтобы создать ситуацию «сейчас или никогда». Как правило, это связано с желанием протащить свое решение, получить свою выгоду в ущерб интересам дела, или это попытка добиться от руководителя того решения, которое явно саботируется. В этом случае руководителя специально ставят перед горячей проблемой. Я называю такой подход «подсвечивающим»: сотрудник описывает ситуацию не полностью, а так, чтобы руководитель сам принял нужное ему решение. Второй подход назовем «гиперболизацией»: специалист преувеличивает потенциальные проблемы и критерии (например, «заказчик требует решить вопрос сегодня»), чтобы растерявшийся босс с радостью схватился за подсказку. Профессиональный манипулятор может талантливо использовать оба подхода.
• Руководитель сам затянул ситуацию до критической фазы. Это может быть связано с хронофагами «переброс решения» и «затягивание решения».
• Подчиненные не используют инструменты планирования. Это может быть следствием отсутствия целенаправленного обучения, или же когда сотрудники, прошедшие обучение, не используют по разным причинам изученную и оплаченную компанией технологию. При отсутствии культуры планирования авралы и цейтноты неизбежны, поэтому все вопросы, и важные, и неважные, решаются в последний момент.
• Подчиненные вам руководители имеют недостаточную управленческую квалификацию. В этом случае они могут не уметь и планировать, и делегировать, и контролировать, что неизбежно приводит к неправильной организации работы и необходимости решать вопросы исключительно в последний момент.
Рекомендации
• Непременное изучение управленческих компетенций «планирование», «делегирование» и «контроль». Именно эти компетенции я считаю базовыми, так как их применение больше всего влияет на точность управления. Если ваши подчиненные – руководители, то обеспечьте неудачно изучение и обязательное использование.
• Если вам подсовывают для срочного решения «стратегический» вопрос, то первым делом попробуйте проверить: а что будет, если отложить его решение? Отложить – не в смысле затянуть, а в смысле – получить возможность изучить необходимую информацию и обдумать варианты. Часто оказывается, что вся срочность надумана и громкие крики – просто инструмент манипуляции, цель чего – склонить человека к нужному решению.
• Если же последствия паузы действительно катастрофические, то вопрос нужно решать, как получается. Но я рекомендую после этого обязательно запланировать и провести расследование. Не с целью непременно отыскать или назначить виновных, а для того, чтобы понять настоящую причину возникновения такой ситуации. Если причины объективные – действительно, бизнес есть бизнес, а рынок есть рынок, – то все хорошо. Если же вы обнаружили неправильные рабочие подходы, то разработайте комплексный (опять «сейфовый замок») проект изменения управленческих подходов и реализуйте его в нужной последовательности и уместные сроки.
• Есть и другой метод: решать проблемы по мере их поступления. Однако мне кажется, что это хорошо в ситуации, когда мы видим грядущую проблему, но по каким-то причинам не можем ее предотвратить, уменьшить ее вред, отсрочить ее наступление и даже проработать возможные сценарии реакции. В иных же случаях «стратегические» решения, принимаемые в условиях нехватки времени для их осмысления, никогда не будут оптимальными, а значит, неизбежна война с последствиями.
• Я сторонник проактивного подхода, так как если вы своевременно не ликвидируете проблему, то в положенное (и не факт, что в удобное для вас) время этот вопрос обязательно начнет «решать» вас.
Пример. Руководитель рассказывает, что платит очень талантливому и растущему сотруднику намного меньше рынка. Обосновывает он это так: талант был выявлен случайно, человека подняли с самых низов, он очень доволен сегодняшним уровнем и больше не просит. Допустим. Но специалист находится в информационной среде и гарантированно узнает свою рыночную стоимость. Будет ли он по-прежнему признателен компании за то, что его «заметили и отметили»? Будет ли он поднимать вопрос об изменении формы/величины материальной мотивации или предпочтет сразу подать заявление? Как быть? Ждать, пока придет или подаст заявление, и уже тогда думать, что делать? Не ждать и самому, предварительно обдумав, сделать ему определенное финансовое предложение? Поднимать оплату до уровня рынка сразу или постепенно? Компенсировать ли время «недоплаты», или что было, то было? Какой подход самый правильный? Решайте сами.
Основные тезисы главы 5
Что мешает руководителю принимать оптимальные решения?
• Он должен обеспечивать своевременное появление оптимальных решений и управлять их воплощением. Неважно, принимаете вы их единолично, вовлекаете в разработку подчиненных, гадаете на кофейной гуще или привлекаете экспертов со стороны, – вы отвечаете за то, чтобы решения были, и за последствия.
