• «Делай, как я». Такие книги пишут (или ставят на обложку свое имя) сами успешные люди. Они описывают свой путь и предлагают вам его повторить. Рекомендую изучать, но, опять же, не торопиться копировать. Как правило, в описании отсутствуют объяснения, почему следует делать именно это и именно так. Кстати, вовсе не обязательно, что действие успешного человека будет полезно всегда и в любом месте, независимо от ситуации. Даже если оно вам очень нравится и мотивирует вас. Кроме того, как мы уже обсуждали выше, описано бывает далеко не все. Плюс разные люди и успеха достигают разными способами. Не уверен, что стоит выбирать, исходя из «нравится / не нравится», потому что вовсе не факт, что «нравится» обязательно означает «правильно». Например, мне попадались книги, в которых авторы утверждали что-то вроде: «К черту MBA! Я пробовал учиться, понял, что это ерунда, и вот я миллиардер!» У него получилось. Уверены ли вы, что, если вам и претит изучать учебники, то все получится без изучения, так как именно в этом – главный секрет успеха?
Такое множество вариантов затрудняет изучение менеджмента, но любые попытки найти «конечный» источник информации заведомо обречены на неудачу. Руководитель рискует встать на один из двух тупиковых путей.
Путь 1. Плюнуть на «бесполезную теорию» и начать выдумывать то, что уже давно придумано, описано и каталогизировано с показаниями и противопоказаниями. Конечно, есть шанс, что он совершит прорывное открытие в области менеджмента и станет своего рода Илоном Маском… Но вероятность напрасно потерять много времени гораздо больше. Кроме того, я думаю, что Илон Маск вначале изучил уже существующие в отрасли решения.
Путь 2. Пытаться превратить компанию в «лавку чудес», воплощая все, что удалось узнать, и не обращая внимания на вопиющие противоречия в подходах различных гуру и множества успешных персон.
Рекомендации
При отсутствии хорошо работающей «системы координат» босс напоминает человека, который пытается получить представление о слоне по рассказам слепых мудрецов, изучивших его методом ощупывания (есть такая притча). В итоге принимаются неверные решения, с последствиями которых приходится бороться.
Поэтому нужно вдумчиво изучать различные точки зрения, систематизировать и обобщать их, а затем формировать свою «систему координат», которая бы позволила уверенно управлять подчиненной структурой. Или взять за основу готовую и привязать ее к своей компании. Созданную систему ни в коем случае не считать конечной. В рамках же саморазвития продолжайте изучать источники, сортируя их по таким критериям:
• описывающий принципы (как должно быть);
• описывающий инструменты (что и как делать, чтобы воплотить принципы);
• мотивирующий (вызывающий прилив энергии и вдохновение);
• пустой (не содержащий полезной информации).
То, что кажется уместным к использованию, пропускайте через критический фильтр и пробуйте интегрировать с действующей «системой координат». При этом следите, чтобы между старой и новой информацией не возникало противоречий, в случае же возникновения устраняйте лишнее или ищите данные, которые объединяют то, что кажется противоречивым.
Пример. Стальная гайка М-12 весом 15 граммов тонет в воде, а стальной корабль весом в десятки тысяч тонн – нет. Противоречие, поэтому один из двух фактов нужно признать ложным? Или есть информация, которая может объединить эти факты?
Хронофаг «Избыточная прагматичность»
Руководитель, сталкиваясь с проблемой, требующей решения, ищет его и отклоняет изучение тех методов, которые позволят ему самостоятельно вынести вердикт.
Причины потери времени и других ресурсов
Бизнес очень разнообразен, поэтому я крайне невысоко оцениваю вероятность найти готовое решение, оптимально подходящее именно к вашей ситуации. Руководителя, стремящегося получить готовый вариант и не заниматься изучением методов его разработки, я прекрасно понимаю по-человечески, но категорически не разделяю это стремление с профессиональной точки зрения. Решение может быть типовым, но оно в лучшем случае будет неплохим, нам же с вами нужно решение оптимальное. Поскольку только оно не вынудит нас выделять время на исправление как бы неожиданно возникших проблем. Поэтому любое типовое, векторно подходящее вам решение нужно подгонять к своей ситуации. Для подгонки же вам понадобятся как раз те знания, которые вы отвергли или отложили их изучение на потом.
Есть учебник, который учит математике. Есть решебник, в котором есть готовые решения и ответы для программных задач. Тот, кто знает принципы, решит любую задачу (оговорим, что своего уровня), каким бы запутанным ни было условие. Знающий готовое решение в чуть изменившейся внешне ситуации будет вынужден опять искать новое и, в лучшем случае, неплохое.
Пример. Возьмем задачу на сложение. У Саши было два яблока, а у Маши три груши. Сколько всего фруктов было у детей? Решение: 2+3=5. Другая задача: у Пети была одна слива, у Гриши было четыре абрикоса, у Лены было восемь вишен. Сколько всего фруктов было у детей? Для ребенка, знающего арифметику, решение очевидно, так как упражнение – «на сложение». Но для читавшего лишь решебник оно неизвестно. Более того, если вы ему скажете, что вторая задача решается ровно так же, как первая, он может не согласиться. Как же так? Задачка-то совершенно другая! Количество детей, названия фруктов, их количество! Разве можно вторую задачу решать так же, как первую? Полный бред! Лишь знающий принципы и ответ на вопрос «Почему надо решать именно так?» понимает, что все то, что кажется различием, в данном случае как раз несущественно. А в каком-то другом случае может быть и очень важно.
Решебник поможет получить хорошую оценку у непрофессионального учителя, но не позволит вам получить базовые знания, необходимые для самостоятельного решения задач в будущем. Конечно, бывают ситуации, когда лучше хоть какое-то неплохое решение, чем никакого, и все решает именно скорость его разработки/поиска. Но если такое происходит не в режиме «иногда бывает», а практически всегда, то я предположу, что у вас не решены проблемы более высокого, чем вы думаете, уровня. Именно поэтому вы все время вынуждены заниматься частностями, не видя главного.
Еще одна причина потери ресурсов – копирование чужих решений. Любое решение – будь то продукт, конфигурация организационной структуры или модель материальной мотивации – работает при часто незримой поддержке системы корпоративного управления. Скопировав один понравившийся элемент и внедрив его, мы не получим никакого эффекта. При копировании же руководитель не ставит себе задачу разобраться в том, как работает вся система и какими «настройками» обеспечивается эффект от замеченного и выбранного для копирования элемента.
Пример. Появление в компании миссии, флага и корпоративного гимна не повышают уровень лояльности персонала.
Рекомендации
• Если вам и представляется случай получить готовое решение, то постарайтесь добыть/отыскать и принцип его разработки, если не прямо сейчас, то в запланированные сроки. Когда у вас возникает вопрос «Что делать?» и нет ответа, попробуйте не сразу бросаться искать его, а спросите себя: чего я не знаю, чтобы принять оптимальное решение?
