• Идея неактуальна. В принципе, она правильная, но не факт, что своевременная – с учетом тех дел, которые уже в работе. У сотрудника возникает конфликт между временны́м ресурсом и количеством поручений. Новое поручение может выполняться вместо чего-то из ранее делегированного. При этом босс, давая задание с ходу, не сможет и не захочет соотносить новую идею с другими видами деятельности сотрудника, а в итоге обнаружится, что часть работ «утоплена». Но, может быть, подчиненный попытается сделать все сразу, чем тоже обязательно увеличит «незавершенку».
• Идея не структурирована. Делегируя поручение с ходу, руководитель не успевает его как следует обдумать. Уже потом всплывают детали, которые не были оговорены. Он дополняет задание, что приводит к необходимости переделок. Кроме того, просьба выполняется не самым рациональным способом, что было бы возможно, если бы специалисту сразу были понятны подробности, условия и критерии.
«Многозадачность» – разрушительная привычка. Такой режим вызывает иллюзию суперпродуктивности, а на самом деле резко снижает качество решений и неоправданно увеличивает продолжительность выполнения работы.
• Поручение не по адресу. Поручая с ходу, руководитель повышает вероятность ошибочного выбора исполнителя. Подчиненный может быть перегружен, не обладать знаниями или опытом. Такие проблемы могли бы быть учтены при обсуждении приоритетов или же благодаря добавочной детализации поручения. Если бы был выбран другой подход.
• Подчиненный не зафиксировал поручение. При делегировании с ходу сотруднику может быть неудобно или невозможно зафиксировать все детали либо вообще сам факт поручения. К примеру, только раздался звонок руководителя – а такой звонок нужно принимать, – и сразу в телефоне слышна диктовка. Примерно на третьей минуте возникает понимание, что надо бы все записать, но часть информации уже потеряна. Или сотрудник в неподходящем для записи месте, в туалете или за рулем автомобиля. Мало кто потом будет готов вылавливать босса и просить его все повторить. Во-первых, тех, кто любит делегировать на ходу, поймать не так просто, во‐вторых, не каждый готов вызывать вероятные негативные эмоции. Поэтому на вопрос: «Все ли понятно?» следует оптимистичный ответ: «Да!» Если же руководитель дает задание при случайной встрече, то не предлагает записать, а обычно удовлетворяется ритмичными кивками сотрудника, ошибочно принимая их за свидетельство полного понимания.
• Поручение «с перчиком». Руководитель, желая мотивировать сотрудника и – с учетом режима «с ходу» – не расставив приоритеты, может заменить их словом «срочно». Но от того, что множество поручений промаркированы как срочные, у сотрудника не появляется дополнительных ресурсов: лишней пары рук или резервов времени. Поэтому он либо быстро перестанет обращать внимание на приоритеты босса и будет опираться на свои интересы или суждения, либо запутается и увеличит «незавершенку».
• Не были оговорены полномочия. Без обсуждения полномочий самостоятельная работа невозможна. В режиме «с ходу» обсуждать их затруднительно, так как и у руководителя, и у подчиненного представление о задаче весьма туманное. Поэтому сотрудник или начинает дергать руководителя согласованиями, или просто делает то, что считает нужным. И последствия этих двух сценариев – с точки зрения избыточности всех видов издержек и точности выполнения – негативные. Рекомендую учесть: полномочия могут делегироваться руководителем или запрашиваться сотрудником, но никак не могут быть им присвоены.
• Фонтан поручений. У подчиненных есть основная работа. В дополнение к ней на их головы постоянно сыплются новые задания, которые как бы не считаются. Но их итоговый объем часто превышает основную занятость, что приводит к ресурсному конфликту. В итоге, сотрудники могут получить «прививку» от планомерной работы. Что толку начинать что-то делать, если в любой момент из любого канала может поступить новое распоряжение? В качестве защиты от хронофага формируется культура «Не спеши приступать, поступит новая команда». Кроме того, возникает синдром гурмана: специалист получает возможность выбирать те поручения, которые ему по различным причинам более интересны, менее трудны, или же вообще не выполнять задание полностью, а делать только то, что больше всего нравится. В случае же претензий руководителя ему предъявляется весь список поступивших дел с очевидным превышением доступных ресурсов и с объяснением, почему в итоге ничего толком и не сделано.
Рекомендации
Сформируйте привычку пропускать возникающие идеи через фильтр оценки целесообразности срочного делегирования. Допустим, вы идете по офису (или едете в машине), и вам приходит в голову, что хорошо бы поручить Сидору Дормидонтовичу проанализировать все предложения красного перца на рынке Гватемалы. Сразу включаем фильтр: нужно ли это задание делегировать немедленно? Если всплывает ответ «конечно, потому что…», то так и поступайте, используя логичный – с учетом срочности – канал связи, допустим, мобильный телефон или почтового голубя. Но если всплывает ответ «нет», то мы записываем эту идею в блокнот. Или в ежедневник, на диктофон, в приложение мобильного телефона, или диктуем сопровождающему нас помощнику. Таким образом, мы избавили сотрудника от потенциальных опасностей, которые мы уже обсудили, не загрузили и так напряженно работающую голову попыткой запомнить очередной факт и не потеряли потенциально ценной идеи.
В конце дня мы внесем ее в список потенциально перспективных, а потом уже оценим саму по себе и в сопоставлении с альтернативными возможностями.
Если же необходимость срочного делегирования – а скорее вброса – очевидна, но задание не такое простое, как «завтра купите мне свежую газету „Ведомости”», то лучше оговорить не только само поручение, но и сразу назначить встречу для более серьезного обсуждения.
Хронофаг «Делегирование без согласования срока выполнения»
Руководитель в процессе делегирования не назначает срока, не запрашивает его у подчиненного и не договаривается о времени предоставления срока выполнения.
Причины потери времени и других ресурсов
Расхождения между ожиданиями босса и приоритетами сотрудника, а в итоге – все последствия потери точности из-за несогласованности. Иногда руководитель заменяет обсуждение даты выполнения термином «срочно» или «как можно быстрее». А подчиненный принимает эти условия. На мой взгляд, термин «срочно» может иметь как минимум три расшифровки смысла:
• «Бросай все и немедленно начинай выполнять это поручение».
• «Как только закончишь то, что делаешь, немедленно приступай к этому поручению».
• «Как только сделаешь все, что я тебе поручил, немедленно приступай к выполнению этого поручения».
Так о чем вы договорились с сотрудником, о каком сроке? Вы оба это знаете? А ведь ваш подчиненный – если он руководитель – должен теперь обговорить параметры задания уже со своим персоналом… Я думаю, что вы можете себе хорошо представить потенциальные потери от такой практики в рамках компании?
