Рекомендации
Срок должен обязательно оговариваться. Первый вариант: руководитель называет интересующие его временны́е рамки, а сотрудник подтверждает или аргументированно опровергает эту возможность и вносит встречные предложения. Второй вариант: руководитель спрашивает у подчиненного о его возможностях, тот дает аргументированный ответ.
Пример. У двух отделов возникают взаимные претензии по поводу сроков выполнения поручений. Отдел продаж в качестве внутреннего клиента направляет заявку на составление договора в юридический отдел. С точки зрения отдела продаж, договоры составляются непозволительно долго. При анализе заявок видно, что примерно в половине случаев не указываются желаемые сроки выполнения. Но в итоге возникает взаимное недовольство, которое обязательно приводит к избыточным потерям времени.
Термины же «срочно», «как можно быстрее» или столь любимое многими руководителями «вчера» вообще следует использовать с крайней осторожностью и только с дополнительным обсуждением. Метафоричность формулировок часто вовсе не добавляет ясности и вызывает раздражение уже на старте.
Если же босс считает, что поручение имеет наивысший приоритет, то при делегировании стоит использовать примерно такую формулировку: «Задание очень срочное, должно быть выполнено в первую очередь и в максимально сжатые – без ущерба качеству – сроки». После чего либо вы называете дедлайн, либо спрашиваете у сотрудника-эксперта о возможном сроке или времени предоставления срока выполнения. Так или иначе, рамки должны быть согласованы. Я также рекомендую попросить предоставить список тех дел, выполнение которых придется перенести в связи со срочностью этого поручения, и указать новые сроки их выполнения. Ведь может быть так, что, увидев, какие дела и на какие даты будут перенесены, вы скорректируете свое первоначальное требование?
Хронофаг «Согласование сроков выполнения без анализа параметров поручения»
Руководитель, встречаясь с подчиненным и делегируя сложное задание, сразу норовит договориться о сроке его завершения, хотя выбранная глубина обсуждения не позволяет правильно учесть и оценить с нужной точностью все необходимые для выполнения ресурсы, в том числе время.
Причины потери времени и других ресурсов
• Если поручение сложное по условиям и долгосрочное, то согласованная прямо в процессе делегирования дата завершения с высокой вероятностью не будет выдержана. Как минимум потому, что даже добросовестный сотрудник просто не сможет предвидеть всех нюансов выполнения и необходимых для этого ресурсов времени. Если же он немного себе на уме, то может специально утаить какие-то экспертные нюансы, чтобы потом получить рычаг для торга.
• Может ли руководитель все знать так же, как подчиненный, или даже лучше? Ситуация должна быть либо очень простой – бригадир на конвейере – либо, наоборот, весьма специфической: ученый руководит лаборантами и помощниками. Уже руководитель отдела будет опираться на экспертные подходы специалистов, которые разбираются в своих вопросах лучше него. Поэтому поверхностное обсуждение чревато в перспективе потерями времени. Часто в основе такой проблемы может лежать желание побыстрее закончить разговоры, чтобы и сотрудник как можно быстрее занялся делом, и сам босс получил возможность вернуться к своей основной работе. Которую он подсознательно видит в том, чтобы сделать как можно больше или сделать все. Помните про эти хронофаги?
• На самом же деле основными обязанностями руководителя мы с вами решили считать «обеспечение оптимальных решений» и «управление их воплощением». Так вот, делегирование – одна из компетенций, с помощью которой он управляет реализацией принятых решений. И попытка сэкономить время на ее качественном применении приводит к несравнимо большим потерям времени и других ресурсов.
• Как правило, в процессе первого – а часто и единственного – обсуждения подчиненный получает только приблизительное представление о будущей работе. Поэтому любое его суждение о сроках выполнения – согласие/несогласие с мнением руководителя или же ответ на вопрос о возможных сроках – будет недостаточно обоснованным.
• В итоге согласованный срок, с точки зрения сотрудника, является не обязательством, а ориентиром в смысле: «Да, я понял, что от меня требуется, буду стараться». Потом же, при естественном нарушении временны́х рамок и естественных претензиях начальства, подчиненный не согласится с их обоснованностью, так как он, подтвердив срок, вовсе не обещал, а высказал свое понимание ситуации. Он действительно старался и не видит своей вины ни в чем: задание было сложным, да и откуда он мог знать о тех нюансах, которые неизбежно всплывают в процессе работы, и изменить предполагаемый сценарий? Руководитель же – что тоже естественно – посчитал согласие подчиненного с датой именно обещанием.
Рекомендации
Сложные задания нужно анализировать до уместно «атомарного» уровня и детализировать для понимания как минимум порядка необходимых временны́х и прочих ресурсов. Этот анализ можно проводить либо сразу во время встречи, либо на ней обеспечивать предварительное понимание сотрудником того, что от него требуется, после чего давать ему время для проведения самостоятельной оценки. В таком случае можно сразу оговорить следующую встречу или, если задание настолько сложное, что срок окончания анализа пока непонятен, оговорить время согласования следующего совещания. Например: «Мы договорились о том, что в четверг он будет готов назвать срок завершения анализа поручения».
Хронофаг «Неправильный формат»
Руководитель, формулируя сотруднику задачу, описывает ее избыточно общими фразами или, наоборот, разжевывает то, что человек и может, и должен продумать сам.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Проективная ошибка. Ему кажется, что подчиненный обладает ровно такими же знаниями, умениями, логикой мышления и ответственностью, какими обладает он сам. Поэтому, делегируя, представляет сотрудника собой и рассуждает так: «Если бы мне вот так сказали, то я бы пошел, нашел, рассчитал, проверил…» При этом он не учитывает реальных характеристик специалиста. Кроме того, он забывает, что если ему пришла в голову мысль и он принял решение, то это вовсе не значит, что другой человек одновременно созрел до понимания его логики и алгоритма выполнения этого решения.
Рекомендация
Помните, что каждый из нас уникален и никто не тождественен вам. Не в том смысле, что вы лучше всех, а в том, что другой человек – это не вы. И нужно учитывать его потенциальное восприятие.
• Цейтнот. Руководитель, испытывая хроническую нехватку времени, норовит провести делегирование на ходу, или выделяет слишком мало времени для разговора. Это вынуждает его говорить слишком кратко. Увы, делегирование – не самый лучший повод проверить универсальность мнения Антона Павловича Чехова относительно того, что краткость – сестра таланта.
