Выделяйте достаточно времени для разговора. Для сокращения же времени обсуждения можно заранее направить сотруднику информацию для самостоятельного изучения и подготовки вопросов. Но попытка сэкономить на делегировании приведет к большим потерям времени на исправление последствий неправильно выполненной работы.
• Комплекс превосходства или гиперответственность. Эти личностные проблемы руководителя мы уже обсуждали. Из-за них же, решив что-то поручить, он может пуститься в излишне подробные разъяснения, чтобы тем самым принизить уровень собеседника, который нуждается в такой детализации. Или же – просто опасаясь, что сотрудник недостаточно ответственен, чтобы самому во всем разобраться.
Рекомендация
Вместо того чтобы строить предположения, заведите себе привычку спрашивать. О квалификации, о понимании, о возможных действиях. И уже на основании ответов принимайте решение о рациональной детализации поручения.
Причины потери времени и других ресурсов
Один из «законов Мерфи» гласит: никогда нет времени как следует обдумать и организовать работу, но всегда найдется время на исправление плохих последствий. Руководитель ошибочно рассуждает, что чем быстрее мы приступим к работе, тем быстрее получим результат. И вообще, нечего болтать, работать нужно. В итоге – недостаточно проработанные поручения и не оправдавшаяся надежда на самостоятельность сотрудников. Кстати, это может послужить причиной для возвращения в режим «одинокого рейнджера»: пробовал делегировать – бесполезно! А избыточное разжевывание задания приводит к демотивации профессиональных сотрудников. Тех же, кто не склонен к усердию, такой подход развращает и отучает думать.
Общая рекомендация для нейтрализации хронофага
Старайтесь сопоставить характеристики задания, уровень внутренней ответственности сотрудника, его знания и опыт. Такой анализ даст вам возможность выбрать оптимальный уровень детализации информации перед встречей, а также глубину обсуждения.
Хронофаг «Коллективное делегирование»
Руководитель делегирует сложное задание, собрав всех вместе и не уделяя внимания распределению отдельных заданий. Рекомендация будет дана общая.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Цейтнот. Этот фактор мы уже обсуждали. Но нехватка времени может привести к попытке сэкономить на организации выполнения, ограничившись общей постановкой задачи группе.
• Иллюзия «Мы должны работать сообща». И снова – об избыточной вере в дружную команду. Руководителю свойственно переоценивать степень дружественности и конструктивности взаимоотношений сотрудников, ему так просто удобнее, так как он может надеяться на то, что все его управленческие упущения будут исправлены в процессе совместной работы.
• Миф «работа на один результат». Да, действительно, есть единый результат, к которому нужно стремиться. Но степень заинтересованности в нем обычно разная. К тому же встречаются те, кто не прочь сэкономить ресурсы, при этом рассчитывая на сохранение своей доли в сообща полученных результатах.
Причины потери времени и других ресурсов
Если индивидуальные задания в рамках общей задачи не сформулированы, то мы рискуем получить три проблемы.
1. Привлекательные задания вызовут перетягивание каната, за них будут хвататься все, что никак не будет способствовать хорошему качеству выполнения.
2. Работ, имеющих неприятные особенности, будут избегать, и они окажутся невыполненными.
3. Сотрудники с повышенным уровнем хитроумия будут выезжать за счет более ответственных.
В итоге выполнение поручения будет сопровождаться склоками, взаимными претензиями и обидами, что неизбежно приведет и к низкому качеству, и к повышенным издержкам.
Общая рекомендация для нейтрализации хронофага
Работа, которую выполняют несколько человек, обязательно должна быть правильно распределена. В любом проекте могут встретиться как интересные участки работ, так и малоинтересные. Под «интересом» я не имею в виду возможность получить интеллектуальное удовольствие от решения, а самые разные мотивационные аспекты. К примеру, больший риск / меньший риск, больше денег / меньше денег, ступенька в карьере/отсутствие таковой, взаимодействие с приятными / неприятными персонами, внимание руководства / отсутствие внимания. Распределение может произвести сам босс в процессе обсуждения задания. Также он может назначить старшего рабочей группы, и уже ему поручить это сделать. Наконец, можно делегировать распределение самой группе и либо присутствовать при обсуждении, либо потом проконтролировать правильность распределения. Тем или иным способом, но работа должна быть персонифицирована. Только в этом случае мы можем рассчитывать на должный уровень ответственности. Столь превозносимая же коллективная ответственность на деле чаще оборачивается тотальной безответственностью. Для того чтобы она стала реальной, вам нужно сначала вырастить действительно сплоченный вокруг интересов дела коллектив. Поручение самостоятельно распределить работу может быть одним из методов развития группы, но не стоит рассчитывать на мгновенный трансформирующий эффект и оставлять вопрос без внимания. Один из методов – не значит единственный и не подразумевает мгновенного действия.
Хронофаг «Неправильная работа с сопротивлением»
Руководитель, делегируя задание, сталкивается с открытым или скрытым сопротивлением сотрудников. Формы могут быть самые различные, но он может выбрать три неправильных подхода. Рекомендации будут общими для хронофага. А причины потери времени и других ресурсов я укажу под каждым неправильным подходом.
1. Он отказывается от делегирования и выполняет работу сам.
Вероятные мотивы: отсутствие понимания роли «вектора принуждения». Руководитель не умеет или психологически не готов настоять на своем, когда это очевидно необходимо. Это ставит его в положение «жертвы» для более сильных и менее этичных сотрудников.
Потери: он выполняет не положенную ему работу, теряет авторитет, а подчиненный приобретает опыт успешного противостояния.
2. Руководитель отказывается от делегирования задач этому сотруднику и находит того, кто соглашается.
Вероятные мотивы: выбор линии наименьшего сопротивления. Столкнувшись с препятствием, он предпочитает его обойти, обратившись к тому, кто примет задание. Я неоднократно слышал такое объяснение: «Конечно, я буду обращаться к тому, кто мне обеспечит результат». Это еще хоть как-то может быть оправданно в кризисной ситуации, но никак не в качестве постоянного подхода.
Потери: возникает ситуация «кто везет, на том и возят». Это очень плохо влияет на нравственный климат в коллективе. Недобросовестный подчиненный освобождается от нежелательной работы, добросовестного или более покладистого человека загружают избыточной работой и в итоге перегружают. Остальные начинают прикидывать, с кого выгоднее брать пример и, с высокой вероятностью, будут пробовать разные формы сопротивления, потому что пример несправедливо перегруженного мало кого может мотивировать.
