• При запаздывающем контроле босс начинает вникать в тему уже после того, как все сошло на нет, прошли все сроки или же поручение было давно исполнено. В итоге – и потери времени, и падение исполнительской дисциплины. Если же задание давно выполнено, а руководитель о нем не вспоминает, то это вызывает демотивацию сотрудника.
Рекомендации
• Я считаю контроль одной из ключевых управленческих компетенций наряду с планированием и делегированием. Компетенция – инструмент, который не может быть ни добром, ни злом, все зависит от мотивов и мастерства пользователя. Если есть желание унизить или обидеть подчиненного, то это можно сделать и при помощи контроля. Равно как и при делегировании, например, выбрав повелительную интонацию и мимикой изобразив гения, вынужденного общаться с идиотом. Гарантирую эффект. Поэтому объявлять инструмент злом мне кажется идеей странной.
• Несомненно, есть сотрудники, которых не нужно контролировать. Характеристики: профессиональные, честные, ответственные. У вас работают такие люди? Забудьте про компетенцию «контроль». Вы хотите, чтобы они стали такими? Выращивайте, покупайте, проводите селекцию. Как только обеспечите эти параметры – отбросьте контроль. В процессе же – не советую. Мне кажется, что идея о том, что любой (!) человек, которого перестают контролировать, мгновенно вырастает нравственно, несколько утопическая.
• Ваш расчет на инициативу подчиненных может не оправдаться. Сотрудник может неверно оценивать ситуацию, неправильно на нее отреагировать или не захотеть вас беспокоить. К примеру, в силу самонадеянности или опасаясь вашей негативной реакции.
• Не забывайте, что попытки разделить ответственность – мол, «я принял гениальное решение, а эти придурки, как всегда, все испортили» – несовместимы с профессией руководителя. Во-первых, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Во-вторых, именно вы отвечаете за результат в целом, а не только за решение.
• Контроль, как и любой инструмент, требует профессионального обращения. Поэтому я рекомендую не отказываться от него, а учиться им правильно пользоваться.
• Не стоит экономить на контроле. Упущенные аспекты потребуют выделения гораздо большего количества времени на исправление ситуации и последствий.
• Первым делом обеспечьте – технические средства я уже не оговариваю – «лист поручений». Чтобы вы могли в нужный вам момент проанализировать, кто, что и когда делает и в какие сроки должны завершаться проекты или оговоренные этапы.
• Частоту и участки для контроля выбирайте с учетом сопоставления характеристик поручения и знаний/опыта/репутации сотрудника.
• Руководитель несет полную ответственность за работу своего персонала. Если он не обеспечивает, в числе прочих необходимых подходов, должный уровень контроля, то внутренний или же внешний клиент может получить некачественную работу. Мне кажется, что босс в этом случае должен сгореть со стыда.
• Введите правило «Выполнил? Доложи!»: сотрудник, завершив оговоренный этап работы или все задание, не ждет вопроса от начальства, а информирует его. Право информировать «только в случае отклонений» предоставляйте тем, кто этого заслуживает своей квалификацией и подходами.
Основные тезисы главы 6
Решение принято, как обеспечить выполнение и результаты?
• Обеспечить своевременную разработку оптимальных решений необходимо, но недостаточно. Руководитель не имеет права преждевременно почивать на лаврах и устраняться от управления. По любым причинам.
• Для обеспечения результатов у руководителя есть три ключевые управленческие компетенции: планирование, делегирование и контроль. Планирование позволяет сформулировать цели, спрогнозировать риски и обдумать способы их минимизации, учесть и оценить ресурсы и определить приоритеты для выбора оптимального порядка действий. Делегирование обеспечивает качественную передачу работы подчиненным для последующего выполнения. Контроль дает возможность эффективно сопровождать работу, своевременно ее корректировать, поддерживать ответственность и дисциплину.
• Ошибки при использовании компетенции «планирование» очень мешают применению компетенций «делегирование» и «контроль». Если вы неправильно сформулировали цель работы, не оценили ресурсы и перегрузили сотрудников, толком не наметили действия для достижения целей и не расставили приоритеты, то уже в процессе делегирования вам придется ограничиться «общими указаниями».
• При использовании компетенции «делегирование» могут возникнуть четыре ключевые ошибки. Руководитель сам выполняет работу за сотрудников, неправильно предоставляет им информацию, не обеспечивает распределение заданий при групповой работе и неверно реагирует на возникающее сопротивление со стороны подчиненных. Причины этих ошибок вполне естественные, что никак не уменьшает возникающих потерь времени и других важных ресурсов.
• При использовании компетенции «контроль» могут возникнуть три ключевые ошибки. Руководитель может не уделять внимания контролю, использовать спорадический контроль или запаздывающий контроль. К сожалению, это приводит к большому количеству неоправданных издержек, чего можно было бы избежать.
Глава 7
Как «перепрошить» свои управленческие привычки?
Старые привычки нельзя выбросить в окно, но их можно уговорить спуститься по лестнице, ступенька за ступенькой. И так же точно завести новые.
Марк Твен, американский писатель
Будущее зависит от набора привычек, которые служат лестницей из нашего сегодня в наше завтра. Альберту Эйнштейну принадлежит известная фраза: если вы рассчитываете изменить результат, сохраняя подходы, то можете поздравить себя с шизофренией.
Но изменить свои привычки не так просто, поэтому давайте вначале рассмотрим психологию изменения, а уже потом займемся технологией. Я считаю правильным именно такой подход, так как – по моим наблюдениям – чаще мешает именно неверный настрой, поэтому и технология оказывается бесполезной.
После того как мы разберемся с изменением своих подходов, можно будет в следующей главе обсудить психологию и технологию изменений привычек ваших сотрудников.
Ловушка для успешного руководителя
На определенном этапе своего пути руководитель попадает в некую «точку ОК»: с одной стороны, ему хочется получить более впечатляющие результаты, с другой же – не хочется испытывать дискомфорт.
Он достиг своего положения, используя определенный набор подходов к управлению, которые стали его второй натурой. Если начать их менять, то неизбежен тот самый дискомфорт, который человеку успешному, в общем, ни к чему.
Почему при изменениях должно возникнуть неудобство? Человек, желая решить какой-то вопрос, как правило, действует интуитивно, используя свои природные способности. Любая способность – сильная сторона, некое преимущество. К примеру, способность к рисованию. Человек от природы получил то, для чего другим людям требуется приложить усилия.
