3. Нам известно, что любая привычка является частью «пазла». Поэтому нужно проанализировать, какие шаблоны поддерживают главный хронофаг, в нашем случае – «коридорное диспетчирование». Например: что вызывает такое количество срочных вопросов, с которыми на вас набрасываются? Высокая турбулентность бизнеса? Допустим. Именно это объяснение мне обычно приводят первым, когда я задаю этот вопрос. Но мне кажется правильным задать следующий вопрос: «Внедрена ли в компании технология планирования?» Если мне отвечают «Конечно!», то я прошу разрешения с ней ознакомиться и провести аудит реальных подходов на соответствие этой технологии. Как рассуждаю я? Итак, есть хорошая технология планирования, и она внедрена. Тогда большое количество срочных вопросов является объективной данностью. Другое дело, что вовсе не обязательно их решать в коридоре, но это уже рассмотрение возможного способа «перепрошивки».
Но вы, наверное, понимаете, что обычно технология планирования никак не описана (60%), а если описана, то используется выборочно и не всеми (30%). Статистика моя. Но тогда получается, что значительная часть срочности не естественная, а рукотворная.
Допустим, что в нашем бизнес-сегменте действительно высокий уровень турбулентности. Внедрение технологии управленческого планирования не устранит внешнюю проблему, но уменьшит ее вредоносность, благодаря тому, что человек, научившийся планировать свою работу, учится и своевременно прогнозировать значительную часть дел. Но если мы их вовремя не заметим, то они превратятся в скором времени в срочные.
Поэтому: вам следует выявить весь «пазл», разобраться во всех взаимно поддерживающих и часто взаимно усиливающихся хронофагах. Кстати, вовсе не обязательно менять весь «пазл», можно заменить его часть.
4. Теперь мы можем приступить к концептуальной формулировке того подхода, который должен заменить главный хронофаг. Если вы внимательно читали книгу, то знаете, в какой главе содержатся основные для борьбы с хронофагом «коридорное диспетчирование» рекомендации. Но я могу и подсказать: в главе, где мы обсуждали работу с информационными потоками (см. главу 2). Я рекомендую как можно точнее формулировать цели работы вместо генерации безадресных восклицаний типа «Я хочу, чтобы больше ко мне в коридоре никто не подходил».
5. Сформулированный новый подход нужно декомпозировать до уже известного нам атомарного уровня.
6. Теперь так же поступаем со всем выявленным вирусным пазлом, поддерживающим главный хронофаг, или с выбранными частями. Продолжая рассматривать наш пример: планируем поиск, изучение и внедрение технологии планирования в корпоративном формате. Как вы понимаете, это не единственная часть уже знакомого нам подхода «сейфовый замок».
7. Все действия стараемся в рамках уместности привязать к месту и времени: что делаем, кто делает, где делает, когда делает. Это позволит внедрить новую привычку через ритуал, алгоритм. Так привычка укореняется намного легче. Одно дело, когда вы себе даете зарок: «Все, с понедельника начинаю планировать!» Но к чему это приведет? В понедельник вы, скорее всего, просто будете прямо с утра заниматься накопившимися за выходные «срочностями». Ну где уж тут планировать?
А если вы будете рассуждать иначе? «В понедельник утром обычно много срочных дел. Пока не устранены их источники, у меня просто не получится прямо с утра заняться планированием. Поэтому я выделю интервал с 9:00 до 11:00 как «окно координации». А с 11:30 до 13:30 сяду за планирование». Или: «Для проактивного планирования я сначала начну выделять субботу. Потом, по мере постепенной ликвидации источников срочности, рассмотрю возможность переноса планирования на рабочие дни».
Да, кстати, надеюсь, что вы уже не рассчитываете на «волшебную кнопку»? Якобы, поскольку я, так и быть, решил начать жить правильно, то с первого дня все автоматически должно стать так, как я хочу? Между прочим, это типичная ошибка многих руководителей, которые хотят внедрить планирование. Они пытаются сразу вести себя так, как будто уровень хаотичности уже уменьшился. А его еще только предстоит уменьшить, в том числе за счет правильных, по вектору и количеству, инвестиций времени.
8. Возможно, что описание методики «перепрошивки» привычек уже начало на вас нагонять тоску, и вы себя опять начали спрашивать: «А это мне действительно необходимо?» На подобный вопрос я снова не возьмусь ответить. Может быть, вам стоит вернуться в начало этой главы и еще раз обдумать: зачем же? Думаю, что это будет полезным при любом ответе. Понимание обеспечит приток энергии, а отрицательный ответ поможет закрыть вопрос и не терзать себя сомнениями.
Рекомендации по внедрению и закреплению своих новых привычек
Итак, привычка смоделирована. Теперь новый алгоритм или комплекс алгоритмов (если мы сразу меняем весь «пазл») необходимо начать выполнять с учетом привязки к «месту и времени». Вместо тех подходов, которые мы посчитали заслуживающими полной замены или коррекции.
1. Предупредите о своем плане тех, кого новые алгоритмы могут коснуться. Я встречал рекомендации предупредить об этом как можно больше людей, для того чтобы вам было стыдно не выполнить свое намерение. Я такую идею не поддерживаю, так как считаю, что руководителю стоит научиться менять свои подходы в нужную сторону, мотивируя себя полезностью для дела и самого себя, а не стыдом перед окружающими. Таким образом, мы не только внедряем правильные подходы, но развиваем «внутренний локус».
А это уже обеспечивает нам осознание, что в нашей жизни мы сами являемся авторами и своих побед, и своих поражений. Человек же с «внешним локусом», наоборот, склонен причины возникших проблем приписывать внешним обстоятельствам, что стимулирует ощущение ни в чем не повинной жертвы.
Так же я отношусь к предложению заключить значимое (крупная сумма денег или серьезное обещание в качестве расплаты за невыполнение) пари – чтобы вас мотивировал страх потери денег или, к примеру, необходимость сдержать обещание прыгнуть зимой в прорубь. Эта идея мне также не кажется позитивной. Потому что, с моей точки зрения, нужно уметь совершать поступки с позиции «буду», то есть осознанного выбора, а вовсе не из страха.
Впрочем, если подобные подходы кажутся вам полезными, то на здоровье.
А для чего предупреждать свое окружение об изменении подходов? Сотрудники, коллеги или ваш босс не должны удивляться происходящему и хотели бы понимать, чего вы от них ожидаете и чего желаете избежать.
2. Снова вернемся к уже упоминавшейся идее ритуала. Мы раскладываем алгоритм на еще более мелкие, простые действия, которые очень просто повторить. Например, для того чтобы записывать сторонние мысли, всплывающие по ходу работы в «режиме гроссмейстера», на бумажные карточки (допустим, мы выбрали именно такой способ), необходимо, чтобы они лежали там, где и не мешают, и находятся под рукой. Часть ритуала: перед тем как приступить к работе, посмотреть, лежат ли карточки на месте и достаточно ли их. Иначе вы просто не сможете ничего записать или будете их раздраженно отпихивать. Ритуал позволяет не бороться с собой, а плавно внедрять будущую привычку. Плавность обеспечивается тем, что каждый элемент четок, понятен и не требует усилий. А «ритуализация» помогает мозгу экономно расходовать ресурсы осознанности и самоконтроля. Такой подход помогает избежать войны с собой и негативных эмоций. Кроме того, отдельные элементы начинают выполнять функцию «якорей»: внешних факторов, вызывающих нужное эмоциональное состояние. Например, приготовление кофе и любимая чашка помогают сосредоточиться.
