В конце концов конкурирующая фирма предложила Лине и всей ее команде контракт, который гарантировал ей беспрецедентную свободу действий и поддержку. Лина была в восторге, но, когда о предложении узнала ее команда, не все сотрудники по личным причинам обрадовались грядущим переменам. И не стали скрывать, как их огорчило то, что она подумывает оставить предприятие, где к ней были так добры.
«Оппозиция» сильно расстроила Лину. Она задумалась о наставниках, спонсорах и руководителях, с которыми сотрудничала много лет. Как они могут отреагировать на ее уход? Не сочтут ли ее неблагодарной? И останется ли она «прекрасной Линой», если не просто бросит своих коллег, но и уведет с собой часть команды?
После мучительных размышлений Лина решила отказаться от предложения. На то были веские причины, но желание не разочаровывать людей, чтобы сохранить свой имидж «чудесного человека», помешало женщине объективно проанализировать плюсы и минусы предложения. Неспособность отделить свои собственные интересы от чужих ожиданий стала для нее формой сопротивления. В конечном счете Лине пришлось пожалеть о своем решении, когда двое главных игроков ее команды уволились, польстившись на более выгодные предложения.
Убеждение 3: Женщины должны быть образцом для других женщин
Марисса Майер работала на посту генерального директора Yahoo! когда выяснилось, что она беременна девочками-двойняшками. Несмотря на то что по ее инициативе компания пересмотрела политику в отношении отпуска по уходу за ребенком в сторону большей щедрости, Марисса объявила, что сама она собирается уйти лишь в кратковременный отпуск на время родов и будет продолжать работать удаленно.
Ее решение вызвало бурю негодования, причем основная критика состояла в том, что Майер подает дурной пример не только своим сотрудницам, но и, как сказал один комментатор в прессе, «женщинам во всем мире». Другой критик сетовал: «Что она хочет нам сказать? Из-за нее работа всех женщин пошла насмарку. Когда вы достигли такого уровня, как она, личные решения невозможны, потому что другие сотрудницы равняются на вас».
Утверждение, что высокопоставленные женщины не могут делать свой собственный жизненный выбор, не обдумав предварительно, как их поступок повлияет на всех остальных представительниц прекрасного пола, – опасная ловушка. Быть успешными на работе, требующей самоотдачи, и выкраивать время для личной жизни при нынешней требовательной трудовой этике и так достаточно сложно. Ожидать от женщин, что, принимая личные решения, они будут учитывать еще и то, как эти решения могут истолковать окружающие, – значит взваливать на них дополнительное бремя. Во всяком случае, от мужчин ничего подобного не требуют.
Женские решения и неудачи часто пристально изучают сквозь призму «образца для подражания». Такой подход может вызвать чувство стыда и вины и одновременно настраивает женщин друг против друга. Особенно тяжко это бремя для представительниц национальных меньшинств, от которых, как правило, ждут, что они оправдают ожидания не только других женщин, но и всей своей этнической или расовой группы. Если вы скованы подобными ожиданиями, возможно, пришло время подумать о побеге из ада, имя которому – «образец для подражания». Стремление оставаться образцом может оказаться разрушительным для вас. И, строго-то говоря, другие женщины от этого тоже ничего не выиграют.
Все вышеописанные убеждения объясняются одним: общество ждет от женщин, что они будут ставить чужие потребности выше собственных. Представительницам прекрасного пола это ожидание внушается с детства. Девочек, как правило, поощряют за то, что они рассудительны и послушны, тогда как мальчикам предоставляют больше свободы. И с таким «наследием» те и другие со временем приходят на рабочие места. Конечно, на изменение социальных установок могут потребоваться десятилетия, но всё же небесполезно задаться вопросом: а не усвоила ли я убеждения и ожидания, смысл которых, кажется, только в том и состоит, чтобы тормозить мою карьеру?
Часть II
Что мешает женщинам достигать поставленных целей
Глава 4
Двенадцать привычек
Поведенческие привычки, описанные в этой книге, – модели поведения, которые, как мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, убеждаемся изо дня в день, мешают успешным женщинам в их попытках двигаться вперед.
Конечно, это не означает, что все двенадцать привычек свойственны каждой из вас. Большинству женщин, с которыми мы работали, приходится бороться с некоторыми из них, а для кого-то они и вовсе не характерны. Но многие десятилетия профессиональной работы с женщинами практически во всех секторах экономики научили нас тому, что даже оказавшимся на самых высоких уровнях представительницам прекрасного пола присущи специфические формы саморазрушительного поведения, не свойственные мужчинам.
В этом нет ничего удивительного. Как отмечалось в главе 3, привычки и модели поведения возникают в качестве реакции на опыт, а у женщин и у мужчин производственный опыт нередко совсем разный. Различия не всегда заметны в первые годы трудовой жизни. Но в какой-то момент они так или иначе проявляются… и со временем начинают сказываться всё больше.
Взять хотя бы известный феномен «невосприимчивости к тому, что говорят женщины». Ряд исследований подтверждает справедливость наблюдения, общего для многих представительниц прекрасного пола: мужчинам часто нелегко услышать то, что говорят дамы. Типичный пример – совещание, в котором участвует всего несколько женщин или даже одна-единственная, а именно вы. В ходе обсуждения вы делаете замечание или высказываете наблюдение. Никто не обращает внимания и никак не комментирует сказанное – разговор продолжается.
Вскоре мужчина, часто более высокопоставленный, но не обязательно, говорит ровно то же, что несколько минут назад сказали вы. И его слова вызывают совсем другую реакцию. «Отличная идея, Джек!» Или: «Я согласен с Джеком». Или: «Я возьму на вооружение замечание Джека».
Так Джек неожиданно становится автором идеи.
Вы оглядываетесь по сторонам. Похоже, никто не заметил случившегося – и вы оказываетесь в затруднительном положении. Следует ли вам обратить внимание на то, что Джек лишь повторил ваши слова? Должны ли вы отстаивать свои «авторские права»? И почему вашу реплику никто не услышал?
Если Джек выше должностью, вы, вероятно, оставите всё как есть. В конце концов, мало кому по нраву сотрудники, которые делают замечания вышестоящим лицам, особенно прилюдно. К тому же начальникам свойственно присваивать идеи подчиненных. Так обстоят дела в любой иерархической культуре.
Но что если Джек – коллега вашего ранга, а то и вовсе занимает менее ответственную должность? Вы чувствуете себя глупо, если молча позволяете игнорировать свои слова. А если решитесь отстаивать авторство идеи, вдруг вас сочтут мелочной и обидчивой? Может быть, вы помните, как женщине-коллеге на прошлом совещании из-за чего-то подобного устроили разнос. Либо беспокоитесь, что Джек или кто-нибудь из его приятелей станет мстить. Наконец вы решаете, что нет смысла наживать врагов, и поэтому держите язык за зубами. Но ощущение унижения никуда не девается и неминуемо сказывается на вашем дальнейшем взаимодействии с Джеком (а возможно, и с другими коллегами, присутствовавшими на совещании).
