Маршалл Голдсмит отмечает, что люди, как правило, выстраивают свое поведение так, чтобы оправдывать ожидания своей референтной группы. Этот термин он позаимствовал у покойного Рузвельта Томаса, введшего в оборот «парадигму разнообразия». В общем и целом это означает: люди демонстрируют поведение, соответствующее ожиданиям группы, с которой они себя идентифицируют. Если вам неловко привлекать внимание к своим достижениям, часто причина в том, что ваша референтная группа – другие женщины, бывший начальник, родительская семья – ожидает, что вы будете скромно держаться в тени.
В результате вы склонны воспринимать поведение, не соответствующее этим ожиданиям, как разрушительное. А потому избегаете его даже в рабочих ситуациях, где от вас, напротив, ждут заявлений о своих достижениях. Но подумайте вот о чем: если бы женщины в семидесятые, восьмидесятые и девяностые годы повсеместно были обеспокоены тем, чтобы соответствовать ожиданиям своей референтной группы, сегодня на ключевых руководящих постах работало бы примерно… ноль женщин. Движение вперед – рост – требует смелых действий. Наглостью ничего хорошего и вправду не добьешься, но если вы станете замыкаться в себе, стремясь угодить окружающим, это не принесет пользы ни вам, ни другим женщинам.
Невидимка в Питтсбурге
Рассмотрим случай Эми, исполнительного директора небольшого, но весьма уважаемого фонда искусств в Питтсбурге. Заполняя опросник на одном из семинаров Салли, она поставила себе 5 – наименьшую оценку из возможных по шкале от 1 до 5 – за способность получить признание своих достижений, и, соответственно, 1 (высший балл) за способность добиваться выдающихся результатов.
До недавнего времени Эми не видела в этом зазоре между оценками проблемы. Она росла старшей дочерью в многодетной католической семье, и с детства ее приучили ставить чужие потребности выше собственных. Эми считала свою готовность так поступать добродетелью. Но недавно получила тревожный сигнал и задалась вопросом, оправданно ли ее нежелание заявлять о своих достижениях.
Эми была сопредседателем масштабного благотворительного мероприятия, которое привлекло руководителей крупнейших предприятий города и собрало вдвое больше средств, чем рассчитывали спонсоры. Это потребовало серьезной работы, которой они занимались совместно с сопредседателем-мужчиной (назовем его Митчем), главой ведущей некоммерческой организации по оказанию социальных услуг в Западной Пенсильвании. Эми и Митч славно поработали вместе и добились прекрасных результатов. Ей казалось, что у них сложился прочный рабочий альянс.
На следующий день после громкого события репортер местной газеты взял у Эми интервью. Корреспондент спросил, что, по ее мнению, поспособствовало оглушительному успеху мероприятия. Эми охотно рассказала о своем сотрудничестве с Митчем, похвалила его усилия, упомянула конкретные действия, а также спонсоров, которых он привлек. И выразила признательность каждому члену команды за усердную работу, четкое планирование и умение собрать вместе лучших людей города.
Когда днем позже статья была опубликована, Эми испытала шок. Корреспондент, который брал у нее интервью, поговорил и с Митчем, но в его версии описание события резко контрастировало с версией Эми. «Я не могла в это поверить, – рассказывала она. – Он даже не упомянул моего имени. Он записал всё, что нам удалось, на свой счет и использовал интервью для продвижения – себя и своей организации. Поскольку я в своем интервью также говорила в основном о его заслугах, получилось, что на нем одном всё и держалось. Люди со всего города звонили ему и поздравляли. Я думала, что мы были настоящей командой, но, видимо, Митч видел ситуацию иначе. Представить не могла, что он настолько эгоцентричен».
Участники семинара встретили историю Эми сочувственным шепотом. Тем не менее полезно вернуться чуть назад и посмотреть, что же произошло на самом деле. Митч – региональный директор международной некоммерческой организации, и одна из его служебных обязанностей – поддерживать имидж своего регионального подразделения. Он также заинтересован (и это неудивительно) донести до своего влиятельного совета директоров информацию о том, как здорово он справился с работой. Возможно, Митч хочет удержаться на своей должности и знает, что более молодой кандидат дышит ему в затылок. Или, быть может, он думает о предстоящих переговорах по поводу подписания трудового соглашения и хочет быть уверен, что совет директоров осознает, насколько он, Митч, ценен.
Ну и скажите, с учетом всего этого, действительно ли Митч так уж эгоцентричен? Может, да, а может, и нет, но в любом случае использование газетного интервью для продвижения – себя и своей организации – не является исчерпывающим доказательством ни того, ни другого.
Более уместно задаться вопросом, отчего это Эми, которой выпала возможность представить свою работу, почувствовала себя обязанной посвятить всё интервью восхвалению Митча. Ясно, что он успешный руководитель и постоять за себя для него не проблема. Почему же она сочла необходимым говорить о нем?
Более подробный разговор не только с Эми, но и (позже) с Митчем дал Салли некоторое представление о том, почему всё пошло так, как пошло. Во-первых, Эми признала, что пыталась продемонстрировать коллегиальность, с которой у нее ассоциировалась превосходная работа руководителя некоммерческой организации. Но, кроме того, она пояснила: ей казалось естественным уделить основное внимание Митчу, поскольку она была уверена, что он, представься ему возможность, сделал бы то же самое для нее: «Я думала, что он расскажет обо мне и о моем вкладе в мероприятие так же, как я подчеркнула его вклад».
Митч дал прямо противоположное объяснение: ему и в голову не могло прийти, что Эми не станет печься о собственных интересах. «В конце концов, – сказал он, – репортер предоставил ей отличную возможность прорекламировать себя и свою организацию и придать им больший вес в сообществе и за его пределами. Я не знаю, почему она восприняла это иначе, но я не обязан лить воду на ее мельницу. Ведь она занимает руководящую должность, неужели она не знает, как это работает?»
Ясно, что Эми и Митч исходили из совершенно разных предпосылок. Она увидела в интервью возможность проявить щедрость и поддержку, в то время как он сосредоточился на том, что считал своими служебными обязанностями.
Какое-то время Эми утешала себя тем, что повела себя более достойно, чем Митч. Но ей предстояло пережить потрясение: совету директоров очень не понравилось, что она не смогла должным образом привлечь внимание к фонду, от имени которого они работали. И хотя опыт оказался болезненным, но, когда председатель совета сообщил Эми, что совет недоволен ее работой, это наконец подтолкнуло ее к действию. Вместо того чтобы счесть Митча обычным охотником за дешевой славой, она решила разобраться, как более эффективно отстаивать собственные интересы и интересы своей организации.
Именно тогда Эми осознала, что привыкла акцентировать внимание на чужих заслугах. Если коллега делал комплимент прекрасно организованной работе ее офиса, она автоматически переадресовывала комплимент своему помощнику. Когда благотворитель говорил ей, что получил хороший отзыв о партнерском проекте, которым она руководила, Эми хвалила партнера. Такое поведение казалось ей нормальной, вежливой формой ответа, вполне в духе полученного воспитания.
