Кротость, почтение и самоуничижение на самом деле составляют основополагающие характеристики «женского стиля разговора», которого до недавнего времени воспитанные женщины в Японии должны были придерживаться всю жизнь. Такое наследие прошлого может создавать преграды, когда представительницы прекрасного пола начинают стремиться к более высоким ступеням иерархии, где от них требуется говорить на равных с влиятельными мужчинами.
Отказаться от излишней почтительности может быть затруднительно и для женщин – представительниц таких культур, где девочек приучают не смотреть мужчинам в глаза, не протягивать руку для пожатия и говорить только тогда, когда к ним обращаются. Под влиянием подобных установок и традиций женщинам трудно держаться непринужденно в смешанных компаниях, что может помешать им раскрыть в полной мере свой потенциал.
Во многих культурах манера говорить иносказательно считается вежливой моделью женского поведения. Даже в культурах, где принято гордиться прямолинейностью, часто неявно признается желательным, чтобы женщины формулировали мысли несколько туманно, сознательно приуменьшая свое влияние. Это может принимать форму совершенно не обязательных вступлений в духе: «Давайте я сначала расскажу, как я к этому пришла». Как будет понятно из следующей главы, в таком смягчающем заходе часто сквозит попытка предоставить слишком много информации. Поэтому самый действенный подход, уместный в большинстве случаев, – говорить прямо.
Мы
В главе 5 речь уже шла о том, что, если вам трудно заявлять о своих достижениях, вы, возможно, злоупотребляете местоимением «мы». Рассказывая о результате, даже если заслуга в нем прежде всего или даже всецело ваша, вы можете говорить «мы», а не «я» из желания казаться окружающим вежливой и внимательной к другим. Иногда это правильно, но часто тем самым вы приуменьшаете собственный вклад в дело.
Помимо умаления ваших заслуг манера говорить от имени «мы» может еще и вводить в заблуждение относительно вашей роли в выполненной работе. Возглавляли ли вы команду? Внесли ли вы существенный вклад в результат? Или героем был кто-то другой? Что именно понимается под «мы»?
Как отмечает психолог Джеймс Пеннебейкер в материале для Harvard Business Review, кросскультурное исследование на тему употребления местоимений показало: женщины чаще используют слово «я», чем мужчины. Это неудивительно, ведь женщины, как правило, больше говорят, употребляют больше слов (см. следующую главу) и более свободно рассказывают об эмоциях. Употребление местоимения «я», так свойственное женщинам, Пеннебейкер связывает с их настройкой на собственный внутренний мир и способностью без стеснения говорить о личном – в отличие от мужчин, которые скорее будут обсуждать события и предметы. И всё же это касается общения в целом, но не профессиональной сферы. Вполне привыкшие говорить о себе в любых других ситуациях, на работе при обсуждении своих успехов женщины переключаются на «мы» – как это делала Эми, руководитель некоммерческой организации из главы 5.
Нетрудно догадаться, почему получается именно так, ведь рассказывать о собственных успехах, по сути, означает самоутверждаться, а с женщин за это взыщется. Как продемонстрировали в статье для New York Times Шерил Сэндберг и Адам Грант, представительницы прекрасного пола, уверенно отстаивающие свое, намного чаще, чем мужчины, оцениваются при этом негативно, и ваш собственный опыт, наверное, тоже говорит именно об этом. И всё же Сэндберг и Грант пришли к выводу: тем из женщин, кто не отстаивает себя, тоже, как правило, дают нелестные характеристики. Истинная проблема, заключают они, в «невосприимчивости к тому, что говорят женщины».
Один из способов тактично решить проблему противоречивых требований, рассказывая о своих достижениях, – отметить совместные успехи команды и сотрудников, но при этом проговорить, как лично вы поддержали или усилили работу коллектива. Тем самым вы обращаете проигрышный сценарий в выигрышный, причем и для себя, и для ваших коллег. Компромиссный ход устроит всех.
Особенно это важно в тех случаях, когда вы разговариваете с уверенным в себе руководителем-мужчиной, для которого не составляет проблемы добиваться признания: постоянное употребление «мы» может для него означать, что вы не имели никакого отношения к успешной работе. Поэтому, раз уж выбор заключается в том, прозвучат ли ваши слова как выражение самонадеянности или прозвучат так, что вы сбиваете цену своим вполне заслуженным достижениям, наверное, лучше сразу остановиться на местоимении «я».
Не уступайте пространство
Всякий раз, когда вы прибегаете к словам или действиям, умаляющим вас саму или ваш вклад в дело, вы демонстрируете неуверенность в том, что по праву занимаете свое место.
Другие за такой неуверенностью, скорее всего, увидят неспособность подать себя – предстать сильным и заинтересованным игроком.
Не один десяток лет Салли Хелгесен спрашивают, что нужно делать женщинам, чтобы отчетливее демонстрировать умение командовать. Вопросы часто касаются внешних проявлений и атрибутов: гардероба, твердости рукопожатия, уверенного тона речи, наличия или отсутствия дамской сумочки и даже целесообразности пластической хирургии (!).
С другой стороны, десятилетия наблюдений и примеры целого ряда выдающихся руководителей и руководительниц показали обоим авторам, что обаяние лидера отнюдь не во внешних проявлениях и атрибутах: прежде всего оно заключается в вашей способности без остатка принадлежать – задаче, разговору, моменту, возможности. Отдаться вашей более важной цели в этом мире.
В сегодняшнем высокотехнологичном и круглосуточном, «24 на 7», рабочем режиме полностью отдаваться работе трудно всем, но для женщин это особенно сложная задача. Многочисленные обязанности мешают сосредоточиться. Не только на работе, но и дома необходимы профессиональные навыки, ты каждый день как будто бежишь марафон – пробежать его нужно непременно. И способность представительниц прекрасного пола подмечать любую мелочь, женский «радар», о котором пойдет речь в главе 16, – действительно сильная сторона, если бы не одно «но»: при таком режиме сложно сосредоточиться.
Впрочем, даже если целиком и полностью отдаваться делу становится день ото дня сложнее, такое умение приносит всё больший выигрыш. И это наблюдение тем вернее, чем выше вы поднимаетесь.
Например, умение отдавать себя без остатка – самый мощный способ взаимодействия с представителями других культур, и тем он особенно ценен для руководителей в современном – глобальном и поражающем многообразием – мире. Представители даже самой неблизкой культуры сразу могут почувствовать, насколько вы готовы с ними взаимодействовать, ведь это понятно по вашим невербальным сигналам. Задумайтесь об этом. Вы не сможете успокоить плачущего ребенка, если постоянно проверяете свой телефон; вам не удастся дрессировать собаку или лошадь, когда вас одолевает беспокойство по поводу того, что утром сказал начальник. И коль скоро трехлетний человечек и представители другого биологического вида способны почувствовать вашу вовлеченность или невовлеченность, то и взрослый человек из другой культурной среды определенно почувствует это.
