Слушать
Просто выслушать замечания – уже первый шаг, поэтому нужно понимать, как именно вы будете слушать. Вы можете подумать: «Конечно, я знаю, как слушать: я – homo sapiens, и у меня есть уши». Но на самом деле, чтобы услышать, что вам говорят, необходимы дисциплина и сосредоточенность. И в какой-то степени – смирение.
Легко забыть в пылу разговора, что слушание и говорение – две совершенно разные функции, а значит, вы не можете слушать, когда говорите. Равно как не можете слушать, когда мысленно репетируете свой ответ или ждете не дождетесь, как бы вставить свои пять копеек, хотя человек, которого вы вроде бы должны выслушать, еще не договорил.
Ведя себя так, вы, возможно, полагаете, что слушаете. Но на самом деле ваш мозг занят собственными мыслями. Даже если удается слышать то, что вам говорят, вы упускаете нюансы, важные для истинного понимания.
Есть и другая проблема – собеседник, которого вы вроде бы слушаете, чувствует, что ваши мысли где-то далеко: вас выдают жесты, мимика и позы. Выдают, даже если вы считаете, что производите впечатление внимательного слушателя, кивая головой и поддакивая, где нужно.
Согласитесь, над этим стоит задуматься. Как мы отмечали в главе 13, даже маленький ребенок почувствует, что мыслями вы не с ним. Даже ваша собака или кошка. Существа, способные чувствовать, уловят, что вы выключились из общения. Так разве может этого не заметить взрослый развитой человек?
Из всех, кого мы знаем, слушать как никто другой умеет Фрэнсис Хессельбайн. Для Фрэнсис слушание – своего рода искусство, она способна невозмутимо принимать даже огорчительную и выводящую из равновесия информацию. Хессельбайн овладела этим искусством, поскольку понимает: слушание всегда процесс двухступенчатый. Первая фаза – когда вы слушаете, что говорит другой человек, а вторая – когда отвечаете. И эти фазы не пересекаются.
Сама Фрэнсис считает, что лучшим слушателем из всех, кого она знала, был великий Питер Друкер, ее наставник и друг. Те, с кем он работал, ловили каждое его слово. А Питер между тем взял за правило внимательно и до конца выслушивать говорящего, прежде чем что-то сказать. На совещании Друкер сначала давал слово всем присутствующим и только потом высказывал свое мнение. «Питер всегда говорил последним», – вспоминает Фрэнсис. Ему было важно прощупать почву, понять, что говорят другие, чтобы получить самую полную информацию. А еще Друкеру нужно было время, чтобы сформулировать содержательный ответ.
Много ли вы встречали руководителей, действующих так же? Обычно всё наоборот: тот, кто занимает самое высокое положение, пытается утвердить свое главенство, выступает первым, зачастую не дав высказаться остальным. Посыл ясен: «Я важнее тебя, поэтому буду говорить первым. Мои слова – единственное, что по-настоящему имеет значение».
Разумеется, руководитель имеет полное право выступить первым. Но каков обычно результат? Все замолкают: никто не хочет противоречить Главному. Получается, что остальные подстраиваются и даже не высказывают своего мнения, не сообщают информацию, которая могла бы стать полезной. Из-за этого многие совещания кажутся пустыми: они лишь подтверждают давно устоявшиеся представления руководителя. Напротив, руководитель, который сначала предоставляет возможность высказаться другим, вправе рассчитывать на новые факты, неожиданные ракурсы и свежий взгляд.
Итак, вернемся к тому, что вы просите коллегу понаблюдать за поведенческими привычками, которые решили изменить. Когда приходит время выслушать ее соображения, нужно только слушать и ничего больше, то есть буквально раскрыть уши и закрыть рот. В конце концов, вы попросили человека поделиться мнением, поэтому не стоит высказывать свое и пытаться оправдываться. Даже если вам не нравится то, что вы слышите, или вам обидно, или вы думаете, что вас неправильно воспринимают, а то и вовсе не поняли сути, следует откликнуться на обратную связь, которую вы запросили, откликнуться – внимательно впитывая каждое слово.
Благодарить
А что делать, когда собеседница договорит? Вы не возражаете, но и не соглашаетесь. Не высказываете своего мнения и не спешите поделиться планом действий. Вы просто говорите «спасибо».
Взять за правило благодарить других – едва ли не лучшее, что вы можете сделать, решив строить карьеру. Как и слушание, умение благодарить будет помогать вам на каждой ступеньке карьерной лестницы. Дело в том, что «спасибо» работает практически в любой ситуации:
• помогает прекратить трудный разговор;
• может остановить затянувшиеся препирательства;
• обезоруживает – даже если человек принимает всё в штыки, он смягчается, когда ему говорят «спасибо»;
• приятно любому, а потому повышает общий градус счастья в мире;
• выражает почтение, показывает, что вы адекватно воспринимаете себя;
• не вызывает несогласия.
Маршалл Голдсмит в том, что касается благодарности, рекомендует своим клиентам быть радикальными фундаменталистами: неустанно учиться благодарить и практиковаться в этом изо дня в день, не упуская ни одного случая искренне выражать признательность. Словом, действовать так, чтобы за умение благодарить вам неизменно можно было поставить самый высокий балл.
Несколько лет назад Маршалл имел возможность испытать всю силу признательности лично. Как-то раз, когда он летел из Санта-Барбары в Сан-Франциско, экипаж сообщил пассажирам о неполадках с шасси и необходимости готовиться к аварийной посадке. В эти страшные мгновения Маршалл спрашивал себя, о чем он больше всего сожалеет в жизни. Ответ был ясен: он сожалел о том, что не поблагодарил всех, кто ему помогал или старался ради него. Голдсмит решил, что, если выживет, обязательно постарается связаться с каждым из этих людей, чтобы поблагодарить.
Самолет благополучно приземлился, и, добравшись до отеля, Маршалл сразу принялся писать слова признательности всем, кто помог ему в жизни, даже если со многими он уже много лет не общался, а то и вовсе не вспоминал о них. Маршалл занимался этим несколько месяцев. Адресатам было приятно получать благодарственные письма, а ему самому – очень отрадно их писать.
Тогда-то Голдсмит и понял: он будет использовать любую возможность, чтобы сказать «спасибо», и станет культивировать признательность как свой фирменный стиль, как способ существования в этом мире. С тех пор Маршалл Голдсмит всегда советует (и это еще мягко сказано!) клиентам поступать так же.
Закреплять результат
Маршалл вместе с коллегой, Ховардом Морганом, проанализировал результаты программ личностного роста для руководителей, проводившихся в восьми крупных корпорациях, чтобы выявить, что общего у тех, кому удается добиться устойчивых изменений в моделях поведения. Выяснилось, что главное различие между теми, кто сумел осуществить долгосрочные изменения, и теми, у кого это не получилось, состояло в объеме дальнейшей проработки с коллегами. Результаты оказались сходными для участников программ в Европе, Латинской Америке, Северной Америке и Азии, то есть вывод о важности закрепления результатов, можно сказать, универсален.
