Ни один инвестор не клюнет на такое предложение. Неужели найдутся дураки, которые будут жертвовать своим свободным временем, чтобы в поте лица увековечивать свои бесценные знания? Ведь они приобретены нелегким трудом. Почему ими совершенно бесплатно должны пользоваться какие-то посторонние люди? Но такой сайт, являющийся одним из самых посещаемых в мире, действительно существует и называется Wikipedia. Поймите меня правильно: я не собираюсь придавать ей научную ценность. Она была и остается источником, на который не принято ссылаться. Это всего лишь форум, где высказываются мнения. И денег на нем не заработаешь. Но его успех демонстрирует, что люди вполне готовы жертвовать своим личным временем, причем бесплатно. Если существует такой мотивационный потенциал, то достаточно лишь создать соответствующие условия, и тогда стимул возникнет сам собой. Бесплатно.
Мотивационный потенциал № 1: люди хотят совершенствоваться. Несмотря на лень, они идут в тренажерные залы, занимаются на досуге музыкой, ищут новые рецепты блюд, чтобы развивать свои способности. Операционная система Linux была создана добровольцами. В одной только Германии добровольные пожарные дружины объединяют свыше миллиона человек. И за это никто не платит. Почему же люди так поступают? Потому, что признание собственных достижений невозможно оценить никакими деньгами. Никакие дополнительные стимулы не нужны тому, кто после многолетних усилий в конце концов сыграл сонату Бетховена № 9 для фортепиано, спас ребенка из горящего дома, уверенно поставил на пуанты будущую Павлову. Достаточно уже самого осознания этого успеха. Сколько бы вы ни заплатили, это не поможет вам добежать до финиша олимпийского марафона, дать концерт при полном аншлаге, написать бестселлер. Деньги бесполезны, если отсутствует долгосрочная самомотивация – тяга к личному совершенствованию и признанию. Через пятьдесят лет никто не вспомнит имя инвестиционного банкира, как бы удачно он ни вложил капитал, зато не забудутся имена изобретателей iPhone, первого «мерседеса» и книгопечатания. Но это происходит лишь в том случае, если человек преследует главную цель – показать самому себе, на что он способен.
Мотивационный потенциал № 2: люди хотят действовать самостоятельно. Им недостаточно перспектив личного карьерного роста, развития, совершенствования, признания своих заслуг. Никому не хочется просто работать на дядю, не имея возможности продемонстрировать собственные способности. Только тот, кто чувствует себя самостоятельным в действиях, способен ощущать от них удовлетворение. Наш мозг четко различает, что мы сделали сами, а что появилось без нашего участия. Система поощрений по-настоящему активируется лишь в том случае, когда мы действительно что-то «заработали». Если же успех пришел к нам без усилий с нашей стороны, это радует намного меньше. Другими словами, удовольствие от миллиона, выигранного в лотерее, не так велико, как от заработанного самостоятельно. Вместо того чтобы дрессировать людей с помощью финансовых стимулов, лучше время от времени доверяться их самомотивации: «У тебя есть два дня. Ты можешь делать все, что захочешь, лишь бы это было на пользу компании, а потом отчитаешься».
Мотивационный потенциал № 3: людям требуется общественное признание. При всем стремлении к индивидуальному росту мы остаемся социальными существами, и нас проще мотивировать в группе, чем поодиночке. К сожалению, многие системы поощрений по-прежнему рассматривают лишь индивидуальные достижения в отрыве от действий окружающих. Выполнив порученное задание, человек получает бонус независимо от того, сотрудничал он с другими людьми или эксплуатировал их. Многие фирмы не торопятся внедрять системы группового поощрения, так как в данном случае трудно однозначно оценивать результаты и эффективно руководить коллективными усилиями. Кроме того, многие руководители, привыкшие все подвергать измерению, не могут понять, что делать с такими расплывчатыми понятиями, как культура производства и производственный климат. Намного проще оценивать каждого сотрудника поодиночке. Однако зачастую коллективные достижения куда важнее индивидуальных. Кроме того, существует не так много вещей, которые оказывали бы такое же мотивирующее воздействие, как отношение окружающих. Групповое давление представляет собой очень мощный стимул. Когда вы сидите в театре, а все зрители вокруг в восторге вскакивают и аплодируют, вам очень трудно противостоять этой динамике и продолжать сидеть, скрестив руки на груди. Это касается и виртуального мира. В 2010 году перед выборами в Конгресс США было проведено исследование с целью определить, как побудить пользователей «Фейсбука» к большей активности в ходе голосования. Призывы к участию в этом мероприятии были разосланы через сеть 61 миллиону человек. Одна группа получила лишь информацию о ходе выборов, а вторая – фотографии своих друзей, которые уже проголосовали. Неудивительно, что именно вторая группа проявила большую активность в ходе голосования (это удалось подсчитать, так как всем принявшим участие предлагалось нажать кнопку «Я проголосовал»). Но данный прием срабатывал только в том случае, если речь шла о настоящих друзьях, а не о случайных знакомых по социальной сети, затесавшихся в число контактов. Таким образом, групповое давление возникает лишь тогда, когда группа действительно состоит из знакомых людей.
Зачастую не так уж важно, какая возникла мотивация: внутренняя или внешняя. Позитивная обратная связь от людей, которые представляют для нас важность (друзей, родственников, хороших знакомых, коллег), бывает намного эффективнее, чем визит шефа, который принес долгожданную премию. Правда, эта более действенная форма мотивации через социальное окружение функционирует совсем не так, как предполагалось ранее. Здесь основную роль играет не столько индивидуальное вознаграждение, сколько то, как человек делится им с группой! В 2011 году в швейцарском кантоне Граубюнден стартовала кампания по экономии электроэнергии в частных домах. Но вместо того, чтобы предложить домовладельцам простую программу бонусов за сэкономленные киловатт-часы, ставка была сделана на эффективность групповых усилий. Была создана онлайн-платформа, где участники выкладывали свои данные о расходе энергии. В результате сформировались небольшие группы из числа ближайших соседей, которые начали проводить совместные мероприятия по экономии. Чем эффективнее удавалось сократить расходы, тем большее вознаграждение получали все соседи! Вознаграждение причиталось не индивидууму, а всей группе в целом. В результате расход электроэнергии удалось сократить на 17 процентов, то есть примерно вдвое больше, чем в ходе предыдущих кампаний.
Можно, конечно, поинтересоваться, не могут ли отдельные личности воспользоваться этой системой, чтобы получать вознаграждение, ничего при этом не делая, в то время как все остальные усердно работают. Но здесь проявляется истинная сила групповой мотивации. Люди взаимно контролируют друг друга (ведь на сайте видно, кто на самом деле сколько сэкономил), но без участия авторитарно-иерархической системы. Создается своего рода кооперативная динамика, в рамках которой все помогают друг другу и тем самым мотивируют. Эта идея мотивирующей среды противоречит структуре вознаграждений, принятой на рынке труда. Вместо классических индивидуальных поощрений, со временем подрывающих мотивацию, в подобных социальных системах создаются мотивирующие группы, которые сплачивают людей, а также ликвидируют недоверие и зависть (частые побочные явления классических систем поощрения).
