Один из заведующих, чувствуя слабость своих позиций в этой борьбе за финансы, пошел на хитрость: завязал горло шарфом и, изображая потерю голоса, сообщил еле слышно, что изложил свои доводы письменно и попросил, чтобы их зачитали совещанию. Читать пришлось директору (не конкурентам же!). В итоге это предложение и понравилось директору больше, чем другие.
Мишенью воздействия на директора послужило давление ролевого поведения – зачитывая предложения, он как бы стал их представителем. Приманкой – «вынужденность» ситуации (невозможность читать завлабу). Фоновые факторы – конкурентам труднее было оспаривать услышанное, поскольку оно исходило из уст директора.
Манипулирование подчиненными
Манипуляция «Расплывчатые посулы»
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Работник приступает к работе, демонстрируя добросовестность, работоспособность и несомненные успехи. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении – ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.
Поэтому он вынужден вести более тонкую игру, для чего вводит условие «хорошей работы», критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь – обещание продвижения по службе. Фоновым фактором служит следующий стереотип поведения: чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. И чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать усилия.
Защитой от этой манипуляции может стать попытка «расставить точки над i», выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под «хорошей работой». Понятно, что это не служит панацеей на все случаи жизни, но, как показывает практика, многие руководители не решаются на открытую ложь, и прием оказывается полезным. Более того, мы знаем руководителей, которые положительно оценивали проницательность претендента и начинали относиться к нему с большим уважением.
Сверхпривлекательное объявление
Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это касается не только отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:
Мужчина приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц». Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:
– Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?
– А это и есть ваша первая проблема.
Манипуляции «Ну что, попался?!» и «Есть три кандидатуры»
Известный юрист рассказывает:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
– Есть три кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:
– Ну что, попался?!
Думая, что я более чем осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал «замять дело». Если же претендент на должность «не раскалывался», то я говорил, что «попался, в смысле, – на выдвижение» (шутка юмора).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Рассказавший это сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин тому.
Мишенью воздействия в обеих приведенных манипуляциях была неосведомленность адресатов. Причиной тому – «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Приманка – желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них. Тот факт, что одно из базовых требований манипуляции – сокрытие инициатором от адресата своей истинной цели – было выполнено, нашел свое подтверждение. Автор, проводя тренинги руководящего персонала предприятий, фирм и организаций, неоднократно встречал руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам способствовал их карьере, и вспоминали его с благодарностью. Хотя, как мы помним, он не принимал никаких решений, был простым исполнителем.
Манипуляция «Красная тряпка для быка»
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для того тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой руководитель не заинтересован.
Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.
Пассивная защита – сделать вид, что не услышал. «Расставить точки над i» можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника – слишком опасная затея.
Манипуляция «Попасть тигру в пасть»
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У главного бухгалтера есть принцип – общаться только с руководителями (и начальнику это известно). Об этом она в довольно грубой форме и сообщает обратившемуся к ней работнику. После этого работник еще и вынужден выслушать замечание непосредственного руководителя, который упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.
Эта манипуляция может преследовать две цели: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос его руками. Что касается мишеней воздействия, то и их может быть две. Первая – отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера). Вторая, если он об этом знал, – неспособность отказываться от поручений унизительного свойства.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем»
Директор научно-исследовательского института после поездок в Москву в министерство на планерке периодически предупреждал руководителей: «Надо еще раз вернуться к структуре института» – и обводил строгим, внимательным взглядом присутствующих. Каждый (или почти каждый) внутренне сжимался – ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
