В этой отрасли существует стереотип: консультанты дают безумно дорогие советы, которые при ближайшем рассмотрении оказываются либо бессмысленными, либо очевидными. Менеджеров, которые приглашают консультантов, часто обвиняют в том, что они ослеплены управленческим жаргоном и косвенно признают собственную некомпетентность либо ищут, на кого свалить вину за непопулярные решения. Тем не менее это большой бизнес.
На следующий год после того, как Стэнфорд и Всемирный банк начали свое индийское исследование, одно только правительство Великобритании потратило на консультантов по вопросам управления 1 миллиард 800 тысяч миллионов фунтов стерлингов
[369]. В мировом масштабе консультирующие фирмы выставили своим клиентам счета на общую сумму 125 миллиардов долларов
[370]. Откуда взялась эта странная индустрия?
Описать ее истоки можно с помощью благородных формулировок. Экономические изменения породили новые вызовы, и провидцы из мира бизнеса предложили решение. В конце XIX века экономика США быстро росла, интегрировалась благодаря железным дорогам и телеграфу, из собрания локальных рынков складывался общенациональный. Владельцы компаний осознавали, что тех, кому удастся оседлать эту новую стадию развития государства, ждут огромные награды. Поэтому началась беспрецедентная волна слияний и консолидаций: компании поглощали друг друга, создавая гигантские, всем известные марки: US Steel, General Electric, Heinz, AT&T. Некоторые трудоустраивали более ста тысяч человек
[371]. Это был настоящий вызов: до этого никто еще не управлял такими огромными организациями.
В конце 1700-х годов Джозайя Уэджвуд
[372] показал, что бухгалтерия с двойной записью может помочь владельцу бизнеса разобраться, где он зарабатывает деньги и какие шаги надо предпринять, чтобы заработать еще больше. Но использование счетов для фактического управления большой корпорацией требовало нового подхода. Его предложил молодой профессор бухгалтерии по имени Джеймс Мак-Кинси. Опубликованная им в 1922 году книга произвела революцию, хотя ее название было не слишком захватывающим: «Бюджетный контроль» (Budgetary Control). Для корпоративной Америки это стало прорывом. Вместо того чтобы пользоваться традиционным подходом и анализировать, как дела шли в прошлом году, Мак-Кинси предложил составлять счета для воображаемого корпоративного будущего. Эти будущие отчеты должны были задавать для предприятия планы и цели, которые затем предстояло распределять по отделам. Позже, когда появятся фактические счета, план можно было проверить и при необходимости пересмотреть. Метод Мак-Кинси помогал менеджерам не просто рассматривать прошлое, а держать все под контролем и формировать видение будущего
[373].
Мак-Кинси был очень колоритной фигурой: высокий, обожавший попыхивать сигарой, игнорировавший советы врача. Его идеи распространились с удивительной скоростью; к середине 1930-х годов он предлагал свои услуги по 500 долларов в день, или примерно 25 тысяч долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Крайне занятой, он нанимал работников: если составляемые ими отчеты ему не нравились, он выбрасывал их в корзину для мусора. «Я должен быть дипломатичным с нашими клиентами, — говорил он им, — но с вами, сукины дети, никакой дипломатии!»
[374]
В сорок восемь лет Джеймс Мак-Кинси умер от пневмонии, но под руководством Марвина Бауэра, его помощника, McKinsey & Company продолжала процветать. Бауэр был особенным человеком. Он настаивал, чтобы его сотрудники носили темные костюмы, крахмальные белые рубашки и, вплоть до 1960-х годов, шляпы. McKinsey & Co, говорил он, это не бизнес, а «практика». Компания не принимает заказов, а «включается в дело». Это даже не компания, а «фирма». В конце концов она стала известна просто как «Фирма». Дафф Макдональд, написавший историю McKinsey & Co, утверждал, что отстаивание научного подхода к управлению преобразило деловой мир
[375]. Фирма заслужила репутацию, наверное, самого элитного работодателя в мире. В The New Yorker как-то заметили, что молодые сотрудники Мак-Кинси, выпускники вузов Лиги плюща
[376], «как спецназ королей философии бизнеса» на парашюте, десантируются в компании по всему миру
[377].
Но постойте, почему бы владельцам компании просто не нанять менеджеров для изучения этих научных подходов? Нечасто нанимаешь человека выполнять работу, а потом привлекаешь дорогостоящих консультантов, чтобы те давали ему советы, как эту работу выполнять. Каким образом такие услуги завоевали свое положение в экономике?
Отчасти находится неожиданное объяснение: нишу для них расчистили государственные органы. Принятый в 1933 году закон Гласса — Стиголла
[378], прочно вошедший в американское финансовое законодательство, привел к далекоидущим последствиям. Помимо всего прочего, он ввел обязательное проведение инвестиционными банками независимого финансового исследования сделок, в которых они являются посредниками. Во избежание конфликта интересов такое исследование по закону запрещалось проводить юридическим и бухгалтерским фирмам, а также самим банкам. В результате получилось официальное требование привлекать консультантов по вопросам управления
[379]. Впоследствии, когда в 1956 году Министерство юстиции запретило зарождающемуся компьютерному гиганту IBM давать советы по установке и использованию компьютеров, перед управленческими консультантами открылась еще одна деловая возможность.
