6. Требования маркетинга. С точки зрения маркетинга, продаж и инфраструктуры дистрибуции вашей организации, насколько вы готовы к тому, чтобы сделать это успешным?
7. Географические требования. В какой степени место и географическое отношение нового формата хорошо вписываются в то, где находится ваша организация?
8. Нормативно-правовая целесообразность. В какой степени разработка этой новой идеи принесет проблемы с аккредитацией, квалификацией, сертификацией или другими законными требованиями?
9. Ценность. Сочетается ли более-менее этот новый формат с культурой вашей организации, ее ценностями и философией?
10. Репутация/бренд. В какой степени реализация этой идеи поддерживает вашу репутацию и добрую волю? Уместно ли это для вашего бренда или торговой марки? Повышает или умаляет это ценность марки или товарного знака?
11. Конкурентное преимущество. Увеличит или уменьшит это вашу способность конкурировать с другими и использовать их слабые стороны?
12. Внешние факторы. Как создание этого нового формата изменит или повлияет на ваше сообщество, отрасль, в которой вы оперируете, ваше государство, мировое сообщество? Будет ли это иметь положительное влияние? Отрицательное?
13. Технологическое развитие. Потребует ли эта идея нового технологического развития? Хорошо ли она впишется в ваши современные технологии?
14. Научно-исследовательские и информационные ресурсы. Потребует ли реализация нового формата новых исследовательских или информационных ресурсов?
15. Масштабная экономия. Позволит ли реализация нового формата вашей организации сэкономить деньги или ресурсы или работать более эффективно? На какую масштабную экономию может рассчитывать новый формат или как это будет возможным достичь?
16. Риск/последствия отказа. Что бы значило для организации, если бы новый формат провалился? Существуют ли шаги типа «без сожаления», которые могут быть приняты сразу, или возможности для эксперимента или теста в небольшом масштабе, прежде чем осуществлять кардинальные или необратимые сдвиги?
Часто специфика идей, рассматриваемых вами, будет диктовать критерии, которые вы решите обдумать.
Мы также видели, как люди решают измерить потенциал своих больших новых идей, основываясь на следующих измерениях.
1. Перемена. Действительно ли новый формат поможет изменить то, как мы видим и делаем вещи?
2. Прыжок в ценности. Представляет ли этот новый формат ценный отход от прошлого?
3. Достоверность. Вызовет ли новый формат доверие (у коллег, клиентов, покупателей), будет ли легким для визуализации, понимания, принятия соответствующего действия?
Для определения безотлагательности, силы и образности нового формата на этом более высоком уровне вы также можете попросить людей описать этот формат, как будто они объясняли бы его семилетнему ребенку (который явно менее бизнес- или технологически подкован, чем вы и ваши коллеги); представляли его на форуме, в котором участвовал каждый сотрудник вашей организации или отрасли; или отдали на откуп публике в качестве захватывающего нового спортивного события, кинофильма, или городской застройки. Аналогичным образом вы можете попросить других попытаться сформулировать новую идею «незнакомцу на улице». Часто идеями, которые вы считаете наиболее убедительными, привлекательными, и достойными реализации, также будут те, которые можно быстро и лаконично сделать яркими для неосведомленного аутсайдера.
Чтобы протестировать новые форматы на такого рода творческую и перспективную надежность, задайте следующие вопросы:
• Должны ли мы бороться за нее?
• Заставит ли это нас пойти на риск?
• Приведет ли это к сдвигу парадигмы?
• Это просто?
• Является ли это особенным?
• Можно ли это нарисовать?
• Будут периоды «до» и «после» четко разграничиваться в сознании людей?
• Будем ли мы помнить, когда и где это было создано?
Мы не утверждаем, что для каждого нового формата ответом на все вышеперечисленное должно быть «да!». Но может быть полезным рассмотреть эти вопросы, чтобы приобрести дальнейшую уверенность в том, что вы действительно движетесь к чему-то новому. Независимо от того, какого рода форматы вы надеетесь создать, критерии выбора и вопросы, которые вы зададите, должны помочь вам испытать их в неявном виде, запустить что-то вроде «проверки реальности», чтобы вы и ваша организация шли вперед только с теми, которые, по вашему мнению, будут иметь высокий шанс на успех.
Некоторые критерии являются более полезными при оценке «меньших» форматов, которые вписываются в один из существующих «больших». Например, во время работы по «заполнению» широких концепций идеями новых продуктов, услуг или подходов, которые вписываются в него, вы можете просто сравнить списки преимуществ и недостатков или оценить каждый из этих новых мини-форматов на основе:
1) технико-экономической, то есть может ли ваша организация позволить себе преследовать новую идею? Хорошо ли это впишется в существующую стратегию и возможности? Есть ли у вас люди и ресурсы для реализации? и т. д.;
2) влияния, то есть какова оценочная стоимость нового формата либо в текущих ценовых критериях или каких-либо других способах расчета – а именно какие выгоды, финансовые и другие, вероятнее всего получит ваша компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах?
В некоторых случаях ключевым критерием будет просто количество форматов, которые вы и ваша организация готовы рассмотреть или выполнить в будущем. Например, вы можете быть в поиске новых идей продукта и почувствуете, что вы и ваша организация имеете пропускную способность реализовать всего один (или два) новый продукт, а не, скажем, пять.
Как только вы станете более опытными в процессе конвергенции и особенно, когда ставки покажутся высокими для вас и вашей организации – например, собираемся ли мы вступить в эту очень дорогостоящую новую область бизнеса – вы, вероятно, захотите работать вместе, чтобы определить некоторые наиболее важные критерии, основанные на данных вашей организации, а также задачах, с которыми она в настоящее время сталкивается.
До тех пор, пока вы остаетесь в курсе этих рисков и делаете со своими коллегами все возможное, чтобы загодя договориться о самых разумных критериях, вы будете успешно справляться с конвергенцией.
Определение приоритетов, голосование и составление ваших рекомендаций
Чтобы нырнуть в конечный процесс принятия решений, вы и те, кто может быть вместе с вами в этом процессе, должны помнить актуальную ключевую задачу или проблему и снова взглянуть на все предлагаемые идеи, указать на соответствующие ограничения и критерии принятия решений, а затем наметить, какой подход будет пользоваться приоритетом; оценить и проголосовать за различные идеи (и передать их своим коллегам в организации).
