Все было для меня так очевидно, что я не проявил никакого интереса. Я демонстрировал уверенность в себе, но не в Дэне и не в Робин.
Я был невероятно польщен комплиментом Дэна о моей книге, слишком спешил и очень хотел произвести впечатление и на него, и на Робин. Я из кожи вон лез, чтобы доказать свою компетентность, а выставил себя непрофессионалом. Возможно, не с точки зрения предложенных решений, но точно с позиции отношений.
Я действовал как экстраверт, что обычно считается сильным конкурентным преимуществом в области продаж. Но результаты исследования Дэниела Пинка свидетельствуют об обратном: такое поведение снижает шансы закрыть сделку. Почему? Потому что слишком часто мы говорим, вместо того чтобы слушать.
Если я и слушал, то только чтобы собрать достаточно информации и показать Дэну, что я способен решить его проблему. Иными словами, не из интереса, а чтобы найти подтверждение собственному мнению.
Почему это не сработало? Разве Дэну не нужна была информация обо мне и о том, чем я мог быть ему полезен?
Возможно. Но он показал, что знает обо мне достаточно по моей книге и блогу, так же как я многое знал о нем благодаря Робин. Нет, на самом деле он не ждал, что я буду говорить. Он ждал, что я буду слушать.
Дэн хотел понять — как и многие из нас, — какие у него будут ощущения, если он согласится со мной работать. В ходе нашей короткой встречи я показал ему, чего ожидать: человек, считающий себя экспертом, будет говорить, что нужно делать.
На месте Дэна я бы тоже себя не нанял.
Что я мог бы сделать иначе? Сесть в кресло, которое мне предложили, и выслушать все, что хочет сказать Дэн. Затем задать ряд вопросов, чтобы убедиться, что я вижу ситуацию его глазами, проанализировать ее с позиции собеседника, прочувствовать его эмоции. Я мог бы подстроиться.
Мне нужно было отказаться от собственной повестки, прекратить добиваться, чтобы меня наняли, не делать поспешных выводов о том, что нужно Дэну, и перестать навязывать свою точку зрения.
Моя цель, цель всего моего присутствия на встрече, свелась бы к одному — достичь взаимопонимания. Если бы мне это удалось, я бы постарался показать, на что я способен. Для этого у меня было бы много времени позже, когда бы мы начали работать вместе.
Часть II
Будьте честным и достойным доверия
Глава 19
Эмоции заразительны
Как использовать свою суперспособность во благо
Я сложил велосипед и зашел вместе с ним в холл офисного здания на Среднем Манхэттене. Охранник за стойкой едва удостоил меня взглядом, состроил гримасу и, уже не поднимая глаз, пробурчал что-то нечленораздельное.
«Простите?» — переспросил я.
Он громко вздохнул, выдержал паузу, а затем, так же не глядя на меня, повторил: «Вы не можете пройти в здание с этим».
Я уже был на нервах, так как меня только что чуть не сбило такси, и из-за происходящего мое настроение продолжило стремительно ухудшаться. Меня задела не ситуация — мало ли я повидал на своем веку охранников, не пускавших меня с велосипедом в здание. Неприятной была его надменная манера общения.
Я постарался сохранить остатки самообладания. Я показал ему, как мало места занимает мой велосипед в сложенном виде. Я пояснил, что у меня есть чехол. Охранник лишь повторил свои слова.
Наконец, после того как я процитировал закон, разрешающий входить в офисные здания Нью-Йорка с велосипедом, если те оборудованы грузовым лифтом, охранник позволил мне пройти.
Я нашел грузовой лифт и улыбнулся оператору, который обменивался шутками с рабочими. Он посмотрел на меня и как ни в чем не бывало продолжил болтать с друзьями. Я несколько минут переминался с ноги на ногу, а затем поинтересовался, не мог бы он меня доставить на 19-й этаж. Он отпустил какой-то грубый комментарий по поводу арендаторов офисов, в гробовом молчании мы поднялись на нужный этаж, и я остался в маленьком вестибюле, не зная, куда идти дальше.
Оператор уже захлопнул дверь лифта, когда я спросил, как пройти к офисам. «На кнопку нажми», — рявкнул он через закрытую дверь. Я увидел кнопку и нажал. Настроение в этот момент у меня было ниже нуля. А затем мое утро преобразилось, словно по волшебству.
— Привет! Вы, должно быть, Питер? Добро пожаловать! — почти пропела секретарь Лиза, открывая мне дверь. Она улыбалась, а затем непонимающе нахмурилась: — А почему вы поднялись на грузовом лифте?
Я рассказал про свои утренние неприятности, и она сочувственно вздохнула: «Мне так жаль, это ужасно. Позвольте мне взять ваш велосипед».
Я чуть не заплакал от счастья. В одну секунду Лиза полностью изменила мои эмоции: от негативной спирали гнева, раздражения и отчаяния к позитивной — облегчения, благодарности и счастья. В этот момент я понял: у каждого из нас есть суперспособности.
Мы можем заставить окружающих почувствовать себя здорово или ужасно одним жестом, выражением лица, словом, тоном.
Минуточку! Имею ли я право винить вас в собственном брюзжании? Разве каждый из нас не несет ответственность за свое настроение?
Вот факты: эмоции столь же заразны, как простуда. Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета изучили 70 рабочих групп из разных профессиональных областей и выяснили, что у людей, работающих вместе, настроение в конце концов становится одинаковым.
Особенно важно, чтобы это понимали люди, занимающие руководящие посты: они больше, чем кто-либо, задают общий эмоциональный тон и передают свое настроение окружающим. Если вы работали в офисе, вероятно, вам доводилось ощущать нечто подобное. Когда босс не в духе, в воздухе пахнет грозой. Когда он в прекрасном настроении, все сотрудники светятся.
Значит ли это, что человек не несет ответственности за срыв, когда он, например, накричал на кого-то в коридоре? Ведь на самом деле виноват тот парень в метро, который в него врезался и даже не извинился?
Посмотрите на это так: если вас кто-то заразил, это не значит, что вам надо чихать на всех вокруг, верно? Вы можете обвинить кого-то в том, что он испортил вам настроение, но вы по-прежнему несете ответственность за то, что передаете другим.
Хотя, конечно, когда болеешь, сложно не заразить других. Несколько лет назад я в качестве коуча работал с Рене, топ-менеджером крупного ритейлера. Подчиненные жаловались на ее несдержанность и резкость. Она часто повышала голос, отчитывала их за ошибки и унижала за пробелы в знаниях.
Пообщавшись с сотрудниками, я узнал, что CEO, которому Рене непосредственно подчинялась, вел себя так же. Он был вспыльчив, кричал по поводу и без, требовал от всех совершенства. Это не оправдывало Рене, но во многом объясняло ее поведение: ей было сложно вести себя иначе.
Это проблема для бизнеса, ведь настроение влияет на результативность. По результатам исследования Сигал Барсаде из Йельского университета, позитивный настрой способствует сотрудничеству, снижает уровень конфликтности и повышает результативность.
