Признать его.
Понять, о какой проблеме он сигнализирует.
Решить проблему.
— Хорошо, — согласилась Триша. — Я понимаю, почему он может мечтать о моем месте. Но я пока не собираюсь никуда уходить, а он еще не готов к такой должности. Как решить эту проблему?
— Помогите ему реализовать его амбиции, — предложил я. — Скажите мне то, что могли бы сказать ему.
Триша согласилась:
— Джо, вы — умный, компетентный и эффективный сотрудник. Мое место — когда вы будете к нему готовы — может стать для вас отличной ступенью в карьере, но я пока никуда не ухожу. Что еще может вас заинтересовать и что я могу сделать, чтобы вы этого добились? Я хочу помочь вам профессионально расти и развиваться в нашей компании или даже в другой.
— Отлично, — резюмировал я. — Потом вы можете поговорить о том, что ему мешает добиваться целей. Объясните ему, что присваивать все лавры себе, когда другие их тоже заслужили, — плохая идея. Вы можете помочь ему стать продуктивнее. И при этом быть его союзником. Действовать не с позиции человека, которому он чем-то угрожает, а как наставник, который помогает ему достичь целей.
— Звучит легко, — сказала Триша.
— Не так легко, если вы всё еще боитесь.
Она рассмеялась:
— Боюсь чего?
Конечно, решиться на разговор — даже составить план — проще, чем начать его. Если вы знаете, как провести сложную беседу откровенно и доверительно, вам будет гораздо проще (и все пройдет успешнее).
Глава 21
Начинайте с конца
Как начать сложный разговор
Мне предстоял сложный разговор.
Мы с Шери работали вместе уже много лет. Я знал: она ожидает, что я найму ее как наставника лидерской программы для руководителей одного из моих клиентов — компании Ganta, работающей в сфере высоких технологий. К сожалению, я не считал, что Шери справится с этим делом или с проведением такой программы в принципе. Более того, мне не очень нравились ее результаты в последнее время, хотя я не обсуждал с ней этого. Это была моя первая ошибка. Я должен был высказать свое мнение раньше.
Почему я этого не сделал? Хотелось бы сказать, что Шери мне нравится и я боялся задеть ее чувства. Или я надеялся, что ситуация исправится без моего вмешательства.
Это все, конечно, правда, но есть еще кое-что: в глубине души я очень боялся неловкого момента. Того самого, когда вы сказали что-то неприятное, а собеседник еще не успел ответить.
Иными словами, я откладывал разговор с Шери, боясь, как буду чувствовать себя, давая негативную обратную связь: мне станет неудобно, я сам себе покажусь нелепым и, возможно, нерациональным.
Но тянуть дальше было нельзя. Я ждал так долго, что разговор обещал стать еще более неудобным. А если Шери услышит отказ без предупреждения, я покажусь еще менее рассудительным. Коэффициент неловкости зашкаливал.
В тот день, когда Шери зашла в мой кабинет, я очень нервничал. Мы обменялись любезностями, и я начал. Я сказал, что знаю о ее желании вести программу для Ganta. Я упомянул о сложностях и проблемах на таких мероприятиях и о Ganta в целом. Я высказал свою озабоченность ее последними результатами. Она задавала вопросы, я отвечал и приводил примеры.
Мне так хорошо удавалось избегать неловкого момента, что прошло уже полчаса, а я так и не сказал Шери, нанимаю я ее или нет. Мои слова можно было воспринять как угодно. Я не сказал ничего определенного.
Наконец Шери сделала это за меня. «Ты пытаешься мне сказать, что не хочешь, чтобы я вела эту программу?» — прямо спросила она.
В тот момент, когда я осознал это, я понял, что так ведут себя очень многие руководители. Однажды старший вице-президент компании пытался донести до подчиненных решение о закрытии подразделения. Он стоял посреди кабинета и излагал свои мысли так туманно и медленно, что сотрудники начали обсуждать малозначительные детали еще до того, как поняли, к чему он клонит.
В другом случае CEO проводила совещание с руководителями отделов, желая сообщить, что вскоре в компании будет введена новая должность и они будут напрямую подчиняться человеку, который ее займет. Сотрудники быстро потеряли нить разговора, поскольку первые 20 минут СЕО потратила на объяснение решения, о котором даже не сказала. Один из участников совещания позже признался мне: «Я пытался понять, к чему она клонит, но тщетно».
Рациональная причина, по которой мы пытаемся обосновать трудное решение до его объявления, проста: мы стремимся убедить других, что оно продуманное, взвешенное и неизбежное. Однако, поскольку собеседники не знают, что это за решение, для них обоснования пока не имеют смысла. Парадокс в том, что наше желание четко донести свою мысль как раз и встает препятствием на пути понимания.
Эмоциональная причина наших долгих объяснений в том, что мы прокрастинируем. Оттягиваем тот самый неловкий момент. Увы, это непродуктивно и только усугубляет дискомфорт всех участников разговора.
Решение простое и прямолинейное: начинать с конца.
Что мне стоило бы сказать Шери? «Спасибо, что пришла, Шери. Я не вижу тебя руководителем программы для Ganta, и мне хотелось бы, чтобы ты поняла почему…»
Старший вице-президент должен был начать со слов: «Я принял решение о закрытии подразделения ХХХ».
А CEO стоило бы открыть совещание с руководителями отделов фразой: «Я ввожу новую должность старшего вице-президента, он будет напрямую подчиняться мне и руководить этим направлением бизнеса». После этого люди с интересом выслушали бы остальную информацию. Или могли бы сразу выразить свое согласие либо обозначить вопросы для обсуждения.
Вот что я понял: как правило, я переоцениваю, насколько сложно собеседнику выслушать то, что я хочу ему сказать. Люди проявляют чудеса психологической гибкости. Обычно мне более некомфортно сообщить о том или ином решении, чем моему собеседнику его принять.
В следующий раз, когда вам придется инициировать пугающий вас разговор, начните с той части, которой вы боитесь. Изложите суть в первом же предложении. Пусть тот самый неловкий момент пройдет быстро. Немногие осознанно идут на этот шаг, потому что он требует эмоциональной смелости. По крайней мере в первый раз.
Но чем чаще вы так поступаете, тем естественнее выходит. Проявлять честность и открытость — не значит быть жестоким. Как раз наоборот, в этом и выражается истинная забота. Вы честны и достойны доверия. Как ни парадоксально, часто это даже укрепляет отношения с окружающими, хотя им могут совсем не нравиться ваши решения.
Этот подход не только снижает уровень напряженности, но и экономит кучу времени. Шери была разочарована моим решением, но поняла его и приняла довольно быстро. Быстрее, чем я пытался ей его объяснить.
А теперь вновь повышаем ставку. Как оставаться честным и достойным доверия, когда вас переполняют эмоции?
