Я выступаю не за эмоционально нестабильных работников, от которых не знаешь чего ждать, а за увлеченных людей, преданных большой цели, вдохновляющих других на ее достижение.
До своего взрыва эмоций Надаль играл несколько часов, точно направляя свою энергию, контролируя и рассчитывая каждое движение. Он полностью управлял своими эмоциями. Это закономерно. Только так каждый из нас достигает любой сложной цели, и мы добились в этом успеха. Это наглядный пример фокуса, наполненного энергией.
Какой выход нашел этот заряд после игры? Реакция Надаля была естественным взрывом энергии, которую сдерживала сосредоточенность на игре.
Это тоже закономерно. Но сколько из нас безжалостно подавляют все свои эмоции или «заедают» и «запивают» их?
Много лет назад, когда концепция эмоционального интеллекта только набирала популярность, я надеялся, что это даст нам условное разрешение на более естественное проявление чувств на рабочем месте. Я думал, мы научимся справляться с эмоциями других, спокойно и сочувствующе сидеть рядом с рыдающим человеком, не пытаясь сразу «починить» то, что сломалось. Или праздновать свой успех, не утрачивая эмпатии в отношении других, будь то соратник или оппонент.
Этого так и не произошло. Словосочетание «эмоциональный интеллект» просто стало удобным термином для рационального обсуждения наших эмоций или их классификации в рамках моделей компетенций. А наши чувства так и остались в заточении внутри нас.
Я не хочу жить в таком мире. Думаю, вы тоже. Конечно, это может быть весьма удобно. Определенно, это создает чувство безопасности. Но только на короткой дистанции. В долгосрочной перспективе все попытки придать эмоциям «презентабельный» вид портят отношения между людьми, приводят к выгоранию и вредят нам.
Почему же мы все не живем с той же страстью, что и Рафаэль Надаль, с фокусом, наполненным энергией, и с открытым сердцем?
Потому что невозможно наполнить энергией фокус, оставаясь эмоционально отстраненным. А открыться очень страшно. Это делает человека уязвимым. Он может ощущать стыд и, скорее всего, будет чувствовать себя слабым.
Когда я смотрел на Надаля, лежащего на корте и сотрясающегося от рыданий, я вспомнил, как подобное произошло со мной, но в других обстоятельствах. В самом начале моей карьеры одна из коллег была очень сердита на меня за какой-то мой поступок. Перед несколькими другими коллегами она начала высказывать мне всё и перечислять то, что я делал неправильно, что так ее сердило.
Мне нужно было просто выслушать ее. Это совсем не легко. Несколько раз я порывался перебить ее, чтобы объяснить свои мотивы, но окружающие помогали мне: когда я пытался что-то сказать, они вежливо напоминали, что я должен просто слушать, а когда я слушал, они отмечали, что очень это ценят.
По мере того как я впитывал ее критику, меня начала бить дрожь, слабая, а потом все заметнее. Я ничего не мог с этим поделать. Единственное имевшееся у меня объяснение — мое тело пыталось удержать энергию, которая мощным потоком исходила от собеседницы, а также ту, что бурлила во мне самом. Через некоторое время я уже не мог справляться с этим напряжением, у меня брызнули слезы. Я чувствовал себя беззащитным, и мне было стыдно: не из-за того, что мне говорила коллега, а из-за своей реакции. Мне было больно. Но при этом я испытывал огромное облегчение. Я словно сбросил с плеч тяжелый груз, и мне больше нечего было скрывать. Я чувствовал полное единение со своим внутренним «Я». Это было невыразимо приятно.
Кроме того, я почувствовал, что наконец могу принять то, что говорит коллега, не соглашаясь с ней во всем, но и не критикуя ее. Это было важно.
То, что, как мне казалось, должно было оттолкнуть от меня окружающих, поспособствовало возникновению между нами более тесной связи. Стоявшие рядом коллеги поддержали меня.
Причиной моих рыданий был полный провал, причиной рыданий Надаля — безоговорочный успех. Я испытал и то, и другое, и знаете, что интересно? Ощущения одинаковые. Это правда. Все дело в энергии, которая ищет выход. Человек — существо эмоциональное. В горе и в радости, в любви и ненависти наши эмоции — часть нас. Пора открыто это признать.
Эмоции — топливо для подзарядки фокуса энергией. Они указывают, что может быть вашей самой важной работой, точкой приложения сил. Эмоции — подсказки от тела, что для вас важнее всего. Чувствуйте и внимательно прислушивайтесь к тому, что оно говорит вам. Чтобы добраться в пункт назначения, нужно знать, куда вы направляетесь.
Глава 26
Помните, куда вы направляетесь
Определите свою «большую стрелку»
Я присутствовал на двухдневном выездном совещании для руководителей технологической компании — середнячка отрасли. Целью мероприятия было решить главные вопросы и определить возможности, которые задали бы вектор на весь следующий год.
Прошла половина первого дня, все шло по плану, но меня не покидало смутное ощущение: что-то не так. Я пытался понять, что именно.
Я окинул взглядом аудиторию. CEO и его прямые подчиненные сидели за круглым столом, все были активно вовлечены в процесс. Они проявляли уважение, слушали друг друга не перебивая, задавали уточняющие вопросы, показывали одну презентацию за другой. Казалось, все довольны. Презентации и обсуждения были четкими и по делу.
Поскольку все были довольны, я сомневался, стоит ли мне вмешиваться. Ощущение неправильности не исчезало. Я прошелся по комнате, чтобы сменить точку зрения и увидеть совещание глазами каждого из участников. Наконец, когда очередь дошла до СЕО и я попытался оценить происходящее с его позиции, все встало на свои места.
По отдельности презентации были продуманными и логичными. Но стоило попытаться охватить картину целиком, как становилось очевидно: это хаос.
У каждого участника, представляющего определенное направление, были свои приоритеты, цели, повестка, которые мало согласовывались (а часто противоречили) с приоритетами, целями, повесткой его коллег. Ни у кого не было общего видения. Никто не придерживался единой стратегии, охватывающей всю компанию. Ни у кого не было стремления реализовать общую глобальную цель.
Если графически представить это совещание и обозначить маленькими стрелками цели, проекты и приоритеты каждого участника, получился бы рис. 10. Каждый руководитель думает о своей зоне ответственности — стрелке, — но никто не размышляет о компании в целом. Нет приверженности единой цели.
Рис. 10. Стрелки хаоса
Если бы каждый участник возглавлял отдельную компанию, это было бы здорово. Но ситуация была иной. Решение, принятое в отделе исследований и разработок, влияет на разработку, производство, маркетинг и продажи. Если в отделе продаж решают сосредоточиться на другой целевой аудитории, это влияет на техподдержку, маркетинг и весь персонал — от этого зависит, кого вы нанимаете, как управляете ими и сколько платите.
