Когда применяется правило «Никаких презентаций», команде нужно выбрать, на чем сосредоточиться. Здесь действует мое второе правило: на совещаниях топ-менеджеров внимание должно уделяться четырем моментам.
Стратегическим решениям. Не тратьте энергию на отчеты о расходах, когда вам надо обсуждать слияние и поглощение, или новую продуктовую линейку, или реорганизацию. Улучшением операционной деятельности должны заниматься руководители уровнем ниже. Один из моих клиентов, CEO компании с выручкой миллиард долларов, измеряет важность вопросов количеством нулей. Мы сейчас обсуждаем вопрос стоимостью $500 000 или $5 000 000? Если нулей недостаточно, это вопрос не стратегического характера и он не должен занимать топ-менеджера. Высшему руководству нужно сосредотачиваться на фундаментальных вопросах, а не на текучке.
Большая стрелка. О ней мы уже говорили. Представьте свою компанию в виде одной большой стрелки, содержащей множество маленьких: проектов, направлений, клиентов, сделок. Большая стрелка — ваша глобальная цель. Если вы хотите еще больше сузить фокус, ответьте на такой вопрос: какого главного результата вы хотите добиться за следующие 12 месяцев? «Большая стрелка» — зона ответственности CEO и топ-менеджеров компании. Проблема в том, что маленькие стрелки направлены в разные стороны, поскольку сотрудники не могут найти общий язык, намеренно или случайно игнорируют главную цель компании. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы их решения и действия способствовали преодолению разобщенности между сотрудниками, согласовывали их цели со стратегической целью компании. И тогда все стрелки будут однонаправлены.
Следующий уровень управления. Одна из самых важных задач топ-менеджеров — подготовить следующее поколение управленцев, помочь им развить лидерские качества, навыки принятия решений. Только так можно обеспечить рост компании. Работайте с кадровым резервом, создайте план преемственности руководящих должностей, вовлекайте кандидатов в принятие решений и стратегические обсуждения. Это окупится сторицей.
Неудобные вопросы. Этот пункт требует наибольшей эмоциональной смелости. Открытое обсуждение темы, которую все боятся затрагивать, — почти гарантия повышения эффективности компании. Возможно, эта тема беспокоит одного из топ-менеджеров, а может, она касается результативности конкретного подразделения. Возможно, дело в стиле руководства CEO или в недостатке доверия между топ-менеджерами. В любом случае тот факт, что этот важный вопрос не обсуждается открыто, сигнализирует, что компания не может двигаться вперед.
Когда вы разбираетесь с разными вопросами, вы сохраняете контроль над ситуацией. Руководители высшего звена не могут себе позволить проявлять пассивность. Малейшее ваше действие должно влиять на ситуацию. Ваша задача — мыслить масштабно. Любой вопрос, не попадающий в одну из перечисленных категорий, должен делегироваться на уровень ниже.
Во время обеда я рассказал CEO об этих четырех категориях, и мы решили, что для его команды наиболее актуален вопрос взаимодействия топ-менеджеров. Или, скорее, недостаток такого взаимодействия. Именно эту тему в их компании можно было назвать «неудобной».
Когда участники совещания вернулись после перерыва, проектора в комнате уже не было. Сначала это выбило их из колеи. А как же тот труд, который они вложили в презентации? А как же чувство безопасности, когда можно спрятаться за слайдами?
«Ваши мозги слишком ценные, чтобы просиживать за презентациями, — сказал CEO. — Они должны думать вместе».
Затем он вынул чеку: «А теперь оглянемся вокруг. Кто из вас не ладит друг с другом? Давайте-ка поговорим об этом».
В комнате воцарилось молчание.
К чести СЕО, он не стал нарушать неловкую паузу. Он бросил мяч, и теперь настала очередь остальных вступить в игру.
Наконец, через некоторое время, которое показалось вечностью, один из участников совещания начал говорить и признал то, что и так было всем известно: ему и еще одному из присутствующих руководителей было очень сложно работать вместе.
За следующие три часа, пока шел оживленный, временами сложный разговор, захвативший всех без исключения, никто не проверил электронную почту под столом. Так выглядит собранная команда, заряженная на результат.
Не менее важно наполнять энергией свой повседневный фокус, направляя внимание на глобальную цель. Для этого вам может понадобиться фильтр. И лучшее время для его применения — ваш первый день на работе после отпуска.
Глава 28
Используйте фокус как фильтр
Используйте первый рабочий день после отпуска, чтобы наполнить энергией фокус
Вы возвращаетесь после отпуска и начинаете «нагонять» все, что произошло в ваше отсутствие. Особенно напряженным этот процесс может быть, если вы топ-менеджер. Ваша электронная и голосовая почта завалены сообщениями, а список задач удвоился или утроился. Все ждут от вас ответа — клиенты, менеджеры, коллеги, подчиненные, подрядчики. Вам нужно справиться с авралом на работе и вернуть контроль над ситуацией.
Вы делаете все, что в ваших силах, в первую очередь разбираетесь с самым срочным, и уже через несколько дней готовы двигаться дальше. Вы снова все контролируете. Вы победили.
Или нет?
Если вы действуете так, вы упускаете отличную возможность наполнить свой фокус энергией.
В чем заключается самая важная задача руководителя? Мы уже говорили об этом в предыдущих главах: в поддержании фокуса.
Главное, что вы можете сделать как руководитель, — согласовать действия сотрудников с «большой стрелкой» вашей компании и единой глобальной целью, ради которой вы совместно работаете. Если вы с этой задачей справитесь, компания будет функционировать на пике результативности. Это непросто. Любому бывает сложно сконцентрироваться и согласовать свои цели с самыми важными для нас задачами. Представьте, как трудно задать единый вектор целой компании.
Но время от времени вам выпадает уникальная возможность. Наступает период, когда сделать это чуть легче, сотрудники более открыты, вы выражаете свои мысли четче, а ваши сообщения наиболее эффективны.
Одна из таких ситуаций — возвращение из отпуска. Вы отстранились от рутины. Сотрудники какое-то время вас не видели. Возможно, они тоже были в отпуске. Они ждут. Они больше готовы воспринимать ваши слова, чем обычно.
Не упустите эту возможность в попытке как можно скорее разобраться с электронной почтой или списком дел. Прежде чем ответить хоть на одно письмо, задумайтесь над такими вопросами.
Что сейчас важнее всего для вашей компании? Что сильнее всего повлияет на результаты? Какое поведение сотрудников вам нужно поощрять, если вы намерены добиться поставленной цели? И, возможно, самое главное: что менее важно?
Ответы на эти вопросы помогут наполнить энергией ваш фокус. Их цель в том, чтобы вы выбрали от трех до пяти главных задач, которые сильнее всего повлияют на компанию. Когда вы их определите, направьте 95% своей энергии на их реализацию.
