Вот чему я стал свидетелем.
Одним из пунктов повестки было падение продаж. Когда началось его обсуждение, руководитель отдела продаж сразу начал защищать своих подчиненных. По его словам, цены были слишком высокими из-за зацикленности CEO на прибыли. Если бы себестоимость производства снизилась, объем продаж мог бы увеличиться.
— Погодите, — возразил руководитель, отвечающий за производство, — мы не можем уменьшить себестоимость производства, ведь разработчики предложили такой продукт. Если бы они не усложнили некоторые параметры, производство могло бы обходиться дешевле.
— Минуточку, — вступил в спор руководитель отдела разработок, — мы опирались на данные маркетологов, какой продукт удовлетворил бы требования покупателей. Если бы нам не надо было предлагать уникальные решения для каждой ситуации, мы бы разработали более емкий продукт.
И так далее… Разговор больше напоминал игру в «горячую картошку»: каждый отчаянно надеялся, что не он окажется последним в этой цепочке поиска виноватых.
— Мы занимались не той проблемой, — сказал я Джону за ужином. — Вы попросили меня, чтобы я сделал из ваших топ-менеджеров более эффективных руководителей. Но они и так эффективные руководители… каждый в отдельности. Из них не получается управленческая команда.
Каждый эффективно руководил подразделением, которое возглавлял, неуклонно отстаивая его интересы. Каждый добивался поставленной цели, часто даже превосходя ее. Каждый был озабочен результативностью своего подразделения.
К сожалению, только собственное подразделение их и заботило. Они были отличными руководителями, но команда не сложилась. Ситуация напоминала случай, описанный в главе 26: их «стрелки» в хаотичном порядке смотрели в разные стороны. В главе 26 я говорил, что им следовало сделать как команде для определения общей цели и согласования с ней индивидуальных «стрелок».
Сейчас я задался другим вопросом: какими личностными качествами они должны обладать, чтобы этого добиться? Иными словами, какие люди должны быть в команде, если нужно сфокусировать ее энергию? Чтобы вносить вклад в более масштабную цель, необходимо обладать тремя качествами.
Быть талантливым. Руководитель должен быть профессионалом в том, чем он занимается: умным, подготовленным, владеющим информацией. Ему необходимо проявлять заинтересованность и способности. Но для командной работы этого мало. У него должен быть талант общаться с людьми, слушать, управлять конфликтами, не принимая их на свой счет, адаптироваться к своей меняющейся роли по мере роста и развития компании.
Быть готовым к риску. Чтобы открыто воспринимать проблемы и критику, руководитель должен быть готов к любым эмоциям. Это требует огромной уверенности в себе. Такой, что позволит ему хладнокровно выслушивать критику — даже признавать свою вину и чувствовать себя уязвимым.
Быть великодушным. Интересы компании должны стоять для него выше собственных или интересов его подразделения. Он должен проявлять добросердечие и уважение, не поддаваться соблазну доминировать или «сиять» за счет других. Это также значит проявлять интерес к другим, стараться больше о них узнать и высказывать свое мнение.
Обладать этими тремя качествами сложно, потому что они заставляют нас чувствовать себя уязвимыми. Здесь не обойтись без эмоциональной смелости. Она нужна, если вы собираетесь руководить людьми и фокусировать энергию команды.
Вместе с Джоном мы начали развивать каждого члена команды, а также формировать динамику их совместной работы, чтобы направить их энергию на приобретение этих качеств. Потребовались время, серьезная работа и искреннее желание. Не у всех это получилось — с некоторыми компании пришлось расстаться.
Со временем наши усилия по фокусировке энергии на управленческой команде окупились с лихвой. С момента, когда я начал работать с Fasseni, прибыль компании выросла с $350 млн до почти одного миллиарда. За этот же период курс акций компании вырос с $19 за штуку до $107,5.
Конечно, такой рост был обеспечен совокупностью факторов. Но особо выделялся один, который давал компании явное преимущество перед конкурентами. Это талантливая, готовая к риску, великодушная управленческая команда.
Если у вас хорошая команда, вы точно знаете, что она способна добиться главной цели. Теперь вы должны помочь ей, чтобы эта цель стала и ее целью тоже. В этом вам пригодится один прием, помогающий сфокусировать энергию всей команды.
Глава 32
Вовлекайте с самого начала
Метод «с грядки на стол» для фокусировки энергии команды
На кухне царил жуткий беспорядок. Я старался мыть посуду и технику сразу после использования, но не мог совладать с охватившим меня кулинарным азартом.
Я испек хлеб с морковью и орехами и хлеб с цукини и специями. Я приготовил аппетитный суп с морковью и укропом, холодный суп с йогуртом, огурцом и укропом, суп с капустой, мангольдом и морковью. Кроме того, я нарезал салат из свеклы и мяты, сделал нечто из баклажанов, зеленого перца и томатов и приготовил на гриле болгарский перец.
Чтобы вы понимали, единственное, что я пеку, — печенья из готового теста. Если я готовлю ужин, обычно он состоит из овощей на пару, риса и — моя уступка детям — замороженной пиццы. Естественно, разогретой.
Что же на меня нашло, почему я устроил такой пир?
Мы с семьей провели выходные на настоящей ферме площадью в 4 га.
Дети никогда раньше не жили на ферме, и для них это было невероятным приключением. Так что, когда они подскочили в шесть утра и сказали, что хотят увидеть коз, мы отправились смотреть на коз.
Не знаю, доили ли вы когда-нибудь козу, но если нет, очень рекомендую отправиться на ферму и попробовать. Не только потому, что это круто. Не только потому, что полезно знать, откуда берется молоко. И не потому, что в один прекрасный день это знание может пригодиться вам, когда надо будет подоить кого-то в дикой природе. Дело не в знаниях, не в понимании и не в способности.
Все дело в ощущениях. Если вы хотя бы раз доили козу, то уже никогда не будете пить молоко или есть сыр, как прежде. Вас начнет интересовать, кто доил животное, как к нему относились, чем оно питалось. У вас появится совсем другое отношение к молоку. Вы начнете гораздо тщательнее подходить к его выбору.
После мы отправились на поле, где растут овощи: дети пришли в полный восторг (как и я сам). Мы выкапывали морковь из земли. Срезали капусту и мангольд. Собирали укроп, цукини, томаты, зеленый перец.
Когда мы вернулись домой, наш автомобиль был под завязку забит свежими овощами. Весь следующий день я провел на кухне — резал, шинковал, варил, запекал. Я приготовил больше блюд, чем за несколько предыдущих месяцев. Мне не нужна была внешняя мотивация. Я не торопился к приходу гостей (и никого не ждал). Я готовил не ради денег (мне за это не платили). Мне не нужна была метафорическая «морковка», моей мотивацией стала настоящая морковь — та, которую я выкопал своими руками.
