Точка входа в процесс во многом определяет ваше отношение к результату. Я отнесусь более критично к новой инициативе, чем к делу, у истоков которого я стоял.
Новый процесс продаж? Не стоит изучать его самостоятельно, а затем объяснять специалистам по продажам. Пусть они сами во всем разбираются. Если они что-то посадят, вырастят, соберут урожай, они охотно его попробуют. Пусть сотрудники примут участие в развитии «большой стрелки», и их энергия будет сфокусирована на достижении глобальной цели.
Хотите, чтобы клиенты покупали ваш продукт? Пусть они примут участие в его создании. Мои самые успешные проекты — и сейчас я занимаюсь только такими — те, что я создавал вместе с клиентами. Они гораздо лучше, чем то, что я мог бы предложить сам, поскольку разработаны с учетом знаний моих клиентов о собственной компании — ее корпоративной культуре, особенностях, способности принимать перемены. К тому же успех этих проектов определяется тем, что люди, которые в них задействованы, с самого начала сконцентрировали свою энергию на результате, который хотели получить. Они всегда больше довольны результатом. Они испытывают не только радость от успеха, но и гордость за то, что способствовали ему. Они удовлетворены путем, который привел их к успеху. Они чувствуют уверенность: раз у них получилось один раз, получится снова.
Ощущение причастности вдохновляет на достижение главного. Когда оно есть, остается помочь людям оправдать ваши ожидания и их собственные стремления.
Глава 33
Как помочь остальным стать надежными сотрудниками
Секрет, который поможет доводить дела до конца
— Знаете, я хотела бы, чтобы реорганизация сработала, но я не могу доверять сотрудникам. — Я позвонил Элизабет, чтобы подготовиться к выездной встрече с топ-менеджерами динамично растущей финансовой компании. Она говорила о недавно реорганизованном HR-отделе.
До реорганизации, когда она могла им доверять, Элизабет работала с одним конкретным человеком — Люсиндой, — которая за все отвечала. А теперь? Теперь ей придется иметь дело с группой сотрудников, несущих коллективную ответственность за выполнение ее запросов.
— А почему вы не можете им доверять? — уточнил я.
Элизабет помедлила с ответом. Не то чтобы они уже ее в чем-то подвели, но она была уверена, что подведут. Ведь в рабочий процесс вовлечено столько людей, они обязательно что-то упустят из вида.
— Чем больше людей жонглируют мячами, — пояснила Элизабет, — тем выше вероятность, что кто-то уронит мяч.
Это так. Но на коллективное жонглирование можно посмотреть и позитивно: чем больше людей участвуют, тем выше вероятность, что кто-то поймает мяч, который уронил перегруженный и уставший человек.
— А как заставить их нести ответственность? — спросила Элизабет, все еще сомневаясь. — С Люсиндой хотя бы все было ясно.
В словах Элизабет была доля правды. Это заставило меня задуматься: когда мяч роняют чаще всего? Я вспомнил все оплошности за последний месяц и понял, что почти все они сводятся к одному: к моменту передачи вопроса от одного сотрудника другому.
В большинстве случаев проблемы возникают не из-за недостатка знаний, лени или отсутствия интереса. Корень зла — плохая коммуникация. В момент, когда двое сотрудников обсуждали, что надо сделать, что-то пошло не так.
Решение не может быть простым, вроде одной точки контакта: в крупных, сложноорганизованных, глобальных компаниях одна точка контакта никогда не бывает простой. Значит, решение должно быть еще более элементарным — работать и с одной точкой контакта, и с несколькими. Оно должно быть эффективным в рамках всей иерархии, между всеми отделами, при любых барьерах.
После завершения всех своих интервью перед встречей я дал каждому из топ-менеджеров единственную рекомендацию: прочесть книгу Атула Гаванде «Чек-лист»6. В ней известный хирург и писатель рассказывает о докторах, игнорирующих чек-листы как слишком простой и даже оскорбительный для них инструмент. Затем он доказывает, что четкое следование медицинского персонала чек-листам спасло больше жизней, чем большинство «волшебных таблеток» или процедур.
Атул Гаванде убедительно обосновывает, зачем профессионалам нужны чек-листы, особенно для большинства повседневных задач. Чем более компетентен специалист, тем больше он принимает как должное и в результате упускает очевидное.
Большинство людей искренне убеждены, что у них с коммуникацией все отлично. Как ни парадоксально, поэтому они не сообщают важную информацию (они уверены, что другим все уже известно). Или не вдаются в детали (думая, что другие это уже поняли). Или избегают разъяснений (чтобы не оскорбить других).
К счастью, есть простое решение: сформируйте чек-лист и пользуйтесь им на каждом моменте передачи.
В ходе нашей встречи управленческая команда проанализировала, когда чаще всего возникали проблемы в прошлом и где, скорее всего, появятся в будущем. Почти всегда этим моментом был этап передачи.
Мы разработали следующий «чек-лист для передачи», включающий вопросы, которые сотрудник, передающий задачу, должен задать сотруднику, берущему на себя ответственность за результат.
Чек-лист для передачи вопроса
Что вы считаете приоритетами?
Какие ваши вопросы или идеи еще не были объявлены?
Каковы ваши главные следующие шаги и когда вы надеетесь их завершить?
Какая помощь вам нужна от меня для достижения успеха?
Есть ли какие-то обстоятельства, которые мы можем предусмотреть?
Когда мы в следующий раз проверим прогресс в этом деле?
Кто еще должен быть в курсе наших планов и как этих людей поставить в известность об этом?
Сколько времени уйдет на этот чек-лист? От одной до пяти минут. Сколько времени (и доверия) вы благодаря ему сэкономите? Неизмеримо больше.
Мы сформировали этот чек-лист, чтобы он помог устранить основную причину, по которой «роняли мяч» в данной организации. Ваш может быть другим. Важно убедиться, что все его применяют. Ответив на вопросы, вы сможете быстро выявить все несовпадения во мнениях и скорректировать их на месте. Это, возможно, сэкономит вам несколько недель напрасного труда и спасет от утраты доверия, которая в подобных случаях неизбежна.
При этом у вас будет возможность в реальном времени видеть, на что сотрудники собираются тратить свою энергию, — и корректировать фокус. Это эффект чек-листа.
Несколько месяцев спустя я позвонил Элизабет, чтобы узнать, как все работает. Насколько эффективен реорганизованный HR-отдел? Скучает ли она по Люсинде?
— Конечно, я скучаю по ней, — ответила Элизабет. — Но она больше не нужна.
Затем Элизабет достала чек-лист, чтобы убедиться, что у нас нет разногласий по дальнейшей совместной работе.
Чек-лист — отличный инструмент, обеспечивающий ясность ожиданий. Следующий шаг — наделить сотрудников ответственностью за исполнение.
