21. Ritter J. & Soldt R. (26 января 2015 г.). Rösti ausverkauft. Frankfurter Allgemeine Zeitung. S. 3.
22. McLucas, N. & Morse, A. (20 января 2015 г.). «Euro Discount» Sales Draw Swiss Shoppers. Wall Street Journal. Р. 3.
23. VFA – Verband forschender Arzneimittelhersteller (2012). Entwicklung des GKV-Arzneimittelmarktes. http://www.vfa.de/de/wirtschaft-politik/entwicklung-gkv- arzneimittelmarkt-2011.html. По состоянию на 28 февраля 2015 г.
24. Kohlpharma (2015). Der Grundgedanke. http://kohlpharma.com/de/import_arzneimittel/was_sind_import_arzneimittel. По состоянию на 24 февраля 2015 г.
25. Waschbüsch, H. & Hübner, M. (25 июля 2015 г.). Bittere Pille für 160 Mitarbeiter. Trierischer Volksfreund. Р. 7.
26. Mitchell, T. (19 января 2015 г.). China’s Parallel Auto Imports Speed Ahead. Financial Times. Р. 16.
27. Bucklin, L.P. (1990). The Gray Market Threat to International Marketing Strategies. Marketing Science Institute Working Paper Series. Report, Vol. 90/116. Cambridge: The Marketing Science Institute.
28. Xiao, Y., Palekar, U., Liu, Y. (2011). Shades of Gray – the Impact of Gray Markets on Authorized Distribution Channels // Quantitative Marketing & Economics. 9(2). Р. 155–178.
29. Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit (2015). Grenzüberschreitender Handel.http://www.bvl.bund.de/DE/01_Lebensmittel/01_Aufgaben/05_ GrenzueberschreitenderHandel/lm_grenzueberschrHandel_node.html. По состоянию на 26 февраля 2015 г.
30. Backhaus, K. & Voeth, M. (2010). Internationales Marketing. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
31. Cavusgil, S.T. (1996). Pricing for Global Markets // The Columbia Journal of World Business. 31(4). Р. 66–78.
Глава 9
Реализация
Краткое содержание
В предыдущих главах мы разбирали ценовую стратегию, анализ и принятие решений. Но задача не завершена: ценовые решения нужно реализовать, а это в свою очередь требует четкого определения процессов и ответственности.
В первой части этой главы мы изучим вопросы, касающиеся подготовки и организации процессов в прайс-менеджменте. Сюда относятся обсуждение задач, стоящих перед главами компаний, использование программных продуктов по ценообразованию, искусственного интеллекта и привлечение ценовых консультантов. Центральной персоной в успешной ценовой реализации является специалист по продажам – продажник. Какие права в ценообразовании должны иметь продажники? Как компании организовать систему поощрений, чтобы добиться желаемых целей? Скидки, сроки и условия также играют важную роль. Ценовой эффект зависит от коммуникации цен. Таким образом, тема ценовой коммуникации заслуживает пристального внимания. В заключение мы поговорим о мониторинге и контроле за ценами. В идеале данный аспект не должен ограничиваться реализацией цен, он должен охватывать весь процесс ценообразования. В этой главе мы будем приводить примеры из реальной жизни и разных отраслей для иллюстрации соответствующих тем.
9.1. Введение
В предыдущих главах мы показали, как определять оптимальные цены. Однако мы не затрагивали такие вопросы, как, например, кто принимает ценовые решения, как осуществляется коммуникация цен, как продажники реализуют цены клиентам или как ведется мониторинг реального ценообразующего поведения в компании.
В последние несколько лет мы отмечали значительное повышение осознанности в реализации цен. В итоге прайс-менеджменту теперь уделяется больше внимания на высших уровнях руководства. В частности, мы заметили, что CEO активнее участвуют в процессе ценообразования.
Конечный вклад в результаты корпоративного прайс-менеджмента зависит как минимум столько же от эффективной реализации, сколько от профессионального поведения на предшествующих этапах разработки ценовой стратегии, анализа и принятия решений. Фраза о том, что «у вас может быть самая лучшая стратегия, но 90 % ее успеха зависит от реализации», также применима и к прайс-менеджменту.
В этой главе рассматриваются следующие темы.
• Ответственность.
• Продажи / специалисты по продажам.
• Коммуникация цен.
• Контроль за ценами.
9.2. Ответственность в прайс-менеджменте
Если начать задавать вопросы о том, кто устанавливает цены или кто принимает конечные ценовые решения, в большинстве компаний можно увидеть в ответ озадаченный взгляд. Во многих компаниях ответ на вопрос о том, кто и какие ценовые решения принимает, за кем последнее слово или на ком лежит ответственность за этот решающий драйвер прибыли под названием «цена», четко не определен и не управляется должным образом. Литература по данной теме также небогата. Freiling и Wölting [1] отмечают: «Мы встречаем лишь отрывочные упоминания о необходимости организации прайс-менеджмента». Работы Dutta et al. [2] и Wiltinger [3] рассматривают проблему глубже. Однако есть исключения. Когда говорят о профессиональной организации всех этапов процесса прайс-менеджмента как о возможности, дающей конкурентное преимущество (в смысле ресурсно-ориентированного подхода), удивительно, что контроль и управление ответственностью в части ценообразования не привлекают особого внимания [4].
По большому счету операционные и организационные инструкции должны обеспечивать эффективное, регулярное и систематическое выполнение задач, составляющих основу процесса прайс-менеджмента. Ценовые решения должны приниматься официально назначенными руководителями или членами команды. Такие решения требуют наличия очень обширного пула информации, которую должны предоставлять подразделения с соответствующими функциями.
Организационная структура определяет и делегирует функции и ответственность сотрудникам и подразделениям, разграничивает отдельные организационные единицы и устанавливает порядок взаимодействия подразделений. Распределение задач должно ориентироваться на этапы процесса прайс-менеджмента. Когда говорят о данном процессе, то следует принимать во внимание тот факт, что целью является не обособленная оптимизация цен как таковая, а процесс создания ценности, включающий в себя планирование, реализацию и мониторинг всей деятельности, касающейся цен. Целью организационной структуры должна быть максимально возможная интеграция ценообразующей ответственности с одновременным делегированием необходимого объема принятия решений сотрудникам или подразделениям (например, иностранным «дочкам», специалистам по продажам и т. д.), которые напрямую общаются с клиентами.
Делегирование прав в области принятия решений влияет на разбивку процесса прайс-менеджмента и включение в него определенных подразделений. Сопутствующими проблемами приходится управлять посредством четких правил распределения ответственности и, если необходимо, создания координирующей должности прайс-менеджера или даже департамента ценообразования.
