Исследование Spiro, Stanton и Rich [49] показало, что неденежные поощрения положительно влияют на реализацию цен. Компания медицинских технологий улучшила реализацию цен после того, как новый генеральный директор внедрил систему отчетности, которая раскрывала примеры, когда клиенты получали большие скидки. Вот что он сказал: «Когда я начинал в этой компании год назад, то потребовал, чтобы мне предоставляли ежедневную распечатку всех сделок по самым низким ценам, утвержденным согласно нашим условиям дисконтирования. В первые месяцы в списке были сотни позиций. Сегодня распечатка может содержать где-то десять примеров за день, и обычно я сам их одобрил. Несмотря на такую жесткую политику, мы потеряли совсем немного клиентов, но при этом значительно улучшили ситуацию с прибылью».
Рис. 9.7. Антискидочная система поощрений (Simon-Kucher & Partners)
Тот факт, что ни один продажник не хочет, чтобы его называли «ценовым лузером» или упорным скидочником, дает сильную мотивацию поддерживать цены.
В большинстве компаний есть системы скидок, условий и положений. Эти системы играют важнейшую роль в тех случаях, когда группа продаж имеет ограниченные ценовые полномочия или вообще их лишена. Задача системы заключается в том, чтобы индивидуальным клиентам предлагались адекватные цены. Система отличается гибкостью, которую иначе пришлось бы обеспечивать за счет ценовых полномочий группы продаж. Ее условия – это взаимно согласованные клиентоориентированные модификации стандартных методов измерения эффективности поставщика и того, как его за эту эффективность вознаграждает клиент. Обычно условия привязаны к определенным критериям и применяются в спотовых операциях и текущих деловых отношениях. Предложение условий отражает дифференцированный подход к клиентам со стороны продавцов, а запрос определенных условий, напротив, отражает разный подход клиентов к продавцам. Назначение условий помогает продавцу достичь двух целей: максимально усилить готовность платить и мотивировать клиентов вести себя так, как выгодно продавцу. Такое поведение клиентов может включать увеличение объема и/или ассортимента приобретаемых продуктов и услуг, продление времени выполнения заказа, менее частые поставки или быструю оплату.
На рис. 9.8 показана классификация условий и скидок. Слева стандартные уровни эффективности были модифицированы под конкретного клиента. Это позволяет продавцу предлагать клиенту особые привилегии, например, право обменять или вернуть товар, давать ему материальные или финансовые льготы (например, образцы продукции, рекламные льготы) или осуществлять определенные функции, например, самому забирать заказ или обеспечивать логистику. Справа показано, как можно модифицировать стандартные условия для клиентов с помощью скидок, продленных сроков платежа или предоставления клиентам определенных логистических функций, например, самовывоза товара.
Рис. 9.8. Классификация условий и скидок [50, 51]
Ценовые модификации в виде снижения цен называются скидками. Обычно они даются клиенту на покупку или на весь счет. Таким образом, скидки определяют транзакционную цену, то есть фактическую цену, которую в итоге платит клиент.
Можно классифицировать скидки исходя из основания для их назначения.
• Функциональные скидки даются клиентам, в частности, посредникам, в обмен на то, что они будут выполнять некоторые функции от имени продавца, например, складирование, презентацию продукции или консультирование.
• Скидки за оплату наличными даются клиентам, которые платят в заранее определенный срок.
• Скидки на объем даются клиентам, которые приобретают определенное количество товара. В целом, чем больше единиц товара покупает клиент, тем больше скидка. Бонусы – это особый вид скидки на объем. Они указываются не в счете, а начисляются на объемы, приобретенные в определенный период времени.
• Скидки за лояльность предлагаются клиентам, которые приобретают продукты или услуги в основном или исключительно у одного продавца.
• Скидки по времени соответствуют времени покупки или доставки и бывают изначальные («дисконтирование заранее»), сезонные, стартовые или таможенные.
Помимо этих наиболее распространенных и часто используемых вариантов, есть бесчисленное множество других скидок. Pechtl [52] насчитывает около 40 видов скидок и условий. Производители иногда используют более 70 различных условий, положений и скидок во взаимодействиях с посредниками, например, дистрибьюторами и ритейлерами. На практике скидки обычно предлагаются в комбинированном виде в рамках системы дисконтирования. Чтобы поддерживать внутреннюю прозрачность, система дисконтирования не должна быть слишком обширной или сложной. Главный вопрос, связанный с ложными системами скидок: действительно ли компании нужна конкретная скидка, чтобы успешно конкурировать на рынке. Обширный спектр предлагаемых компанией скидок зачастую является результатом не грамотного планирования, а накапливания скидок за много лет в «скидочных джунглях».
Типичный показатель таких «джунглей» – постоянное наличие скидок, изначально предложенных клиентам за выполнение функций, которые в настоящее время уже не выполняются. В иных случаях одноразовые или специальные скидки развиваются в стандартную практику для клиентов, с которыми у продавца установились длительные отношения. Подобные показатели настолько обычны, что у многих компаний имеется возможность заблокировать «утечки» доходов и прибылей, применяя более жесткий принцип «плати за результат» к предлагаемым скидкам.
Большинству условий дисконтирования свойственна одна особенность: в какой-то момент уже никто в компании не знает, почему изначально были созданы и введены определенные правила, особые исключения и дополнительные соглашения. Пролиферация дисконтов и их расширение приводят к непрозрачным системам, которые порождают недоверие клиентов и подрывают их веру в справедливость цен продавца. Так как ритейлеры, делая собственные ценовые расчеты, исходят из уровней дисконтирования, это может привести к эрозии цен, снижению маржи и прибыли. Обычна ситуация, когда расходы на скидки и особые условия исчисляются десятками и сотнями миллионов.
Смета дисконтирования крупного поставщика строительных материалов составляла более 30 % валового дохода. Компании тратят много времени и средств на снижение затрат в целях повышения прибыли. Однако они недооценивают потенциал прибыли за счет систематической оптимизации своих систем условий и дисконтирования. Для упомянутого производителя стройматериалов снижение среднего уровня дисконтирования всего на 2 % привело к росту прибыли более чем на 15 %. Чтобы выявить такой потенциал, требуется всеобъемлющая перестройка системы цен и условий. То, как должна выглядеть новая система скидок, будет зависеть от основополагающего рынка компании, а также ключевых принципов ее стратегии. Мы предлагаем шесть способов, с помощью которых компания может сформировать последовательные целевые ориентиры эффективности для своей политики дисконтирования.
