9.3.2.3. Снижение ценовой конкуренции за счет ограничения скидок
Компания женской моды сообщила об усилении ценовой конкуренции между ритейлерами, ставшей результатом больших и в основном недифференцированных дисконтов. Обычно дисконты оказывались к выгоде мелких ритейлеров, так что они могли теперь конкурировать по ценам с более крупными и влиятельными ритейлерами. В данном случае целью реструктурирования системы дисконтирования было обеспечить ритейлеров более прочной и надежной расчетной базой. Компания добилась этого с помощью дифференцированной структуры скидок, основанной на строгих критериях эффективности и отсутствии дискриминации ритейлеров.
9.3.2.4. Использование системных бонусов для защиты против агрессивных конкурентов
Изготовитель дверей вел бизнес в двух направлениях (на склад и под проект), в обоих счета выставлялись через дистрибьюторов. Когда компания ощутила угрозу со стороны агрессивного бренда, ей хватило запаса прочности, чтобы за счет качества продукции противостоять конкуренции в ценочувствительном бизнесе «под проект», но в складском направлении пришлось принимать меры. Чтобы создать правильный баланс между поощрениями и давлением конкуренции, компания внедрила бонусную систему, основанную на двух компонентах: доход от складского бизнеса и общий доход (склад плюс проект). Дистрибьюторы с высоким общим доходом и надежным складским бизнесом полностью отвечали целям компании и поэтому получали самые большие бонусы. Но система также предлагала хорошие стимулы для дистрибьюторов, у которых был низкий общий уровень дохода, но большая доля в складском бизнесе или высокий общий доход при минимальном складском бизнесе.
9.3.2.5. Применение бонусов стоимости для снижения ценового давления
Цены на рынке могут испытывать давление, если спрос слабый. Дистрибьюторы и ритейлеры охотно предлагают более доступные варианты, чтобы в любом случае получать доходы. Для повышения «качества доходов» производитель вынужден вводить льготы для этих посредников, чтобы они продавали товары с более высокой стоимостью.
Один ведущий производитель автомобильного оборудования ввел бонус стоимости в свою систему дисконтирования, чтобы противостоять ценовому давлению на своем рынке. Бонус стоимости предназначен для стимулирования продаж более дорогостоящих продуктов.
9.3.2.6. Предотвращение неправильного использования проектно-ориентированных условий
В крупных проектах обычно предполагается некая форма ценовых уступок просто в силу масштабности проекта. Основная проблема проектного бизнеса кроется в самом его определении и его обособленности от обычного бизнеса. Высокая степень неопределенности и пространство для разнообразного толкования побуждают посредников злоупотреблять системой в попытках вытребовать более благоприятные проектные условия и применить их к обычному бизнесу – например, заявив, что «мой склад – мой крупнейший проект». В таких сделках вполне обычна полюбовная договоренность между группой продаж и посредниками. Чтобы устранить возможности для злоупотреблений, один производитель переформулировал условия для проектного бизнеса. Комиссионные за проект выдавались только за конкретный и проверяемый результат.
9.3.2.7. Использование концепции партнерства для углубления взаимоотношений со стратегическими клиентами
Реструктурирование системы дисконтирования часто вызвано желанием сосредоточиться на стратегических клиентах. Когда это происходит, дистрибьюторы меньшего масштаба боятся потерять свои с трудом завоеванные привилегии и ухудшить свое положение при новых условиях. Некоторые могут даже грозить, что разорвут деловые отношения с продавцом.
Производитель товаров для сада оказался в такой ситуации. Его задачей было усовершенствовать выбор стратегически значимых дистрибьюторов (по критериям доходности, положения в регионе и компетентности). Он поставил следующие цели.
• Предлагать более высокое поощрение стратегически важным деловым партнерам.
• Вознаграждать дистрибьюторов соответственно их услугам.
• Осуществлять совместное планирование с избранными дистрибьюторами.
Концепция партнерства работает только в том случае, если она подчиняется четким принципам и не размывает основы существующей системы дисконтирования. В этом случае производитель внедрил прозрачные финансовые условия и указал, за какой показатель дохода какой бонус полагается. Реструктурирование систем дисконтирования должно быть увязано с внутренними требованиями производителя и реализационными потребностями торговых партнеров. Даже на концептуальной стадии важно привлекать к делу специалистов по продажам. На практике их вклад обычно очень ценен, потому что они лучше других знают торговых партнеров. Следует также привлекать избранных торговых партнеров на стадии разработки концепции. Одновременно следует провести анализ клиентских данных. Это означает, что надо в точности знать клиентскую структуру и их взаимоотношения, а не только показатели доходов и применяемые к ним условия льгот. Эти данные могут служить основой компьютерного моделирования эффектов нового пакета торговых условий и положений. Подобное моделирование заранее помогает определить, какие торговые партнеры окажутся «победителями» и «проигравшими» при реструктурированной системе. Это лучший способ для выработки индивидуальных мер для клиентов и доведения новых ожиданий до «победителей». Компания также может показать «проигравшим», какие шаги они смогут предпринять и как изменить поведение, чтобы улучшить свои позиции.
Если заранее и в тесном сотрудничестве с торговыми партнерами прояснить отдельные моменты, новая система встретит минимальное сопротивление рынка. Более серьезная проблема – это поддерживать целостность и последовательность системы в средне- и долгосрочной перспективе. Как только компания начнет делать исключения или предоставлять особые льготы, она рискует быстро скатиться назад, в «скидочные джунгли». Здесь важно активно обучать персонал применению новой системы дисконтирования. Это единственный способ сделать так, чтобы группа продаж могла убедительно рассказывать о новой системе и показывать каждому клиенту (в контексте новой системы), как можно улучшить ситуацию. В противном случае продажники могут опять непроизвольно делать исключения.
9.3.2.8. Разделение риска
Мировой лидер технологий ветрогенерации Enercon практикует очень успешную модель ценообразования, которая предусматривает новую форму разделения риска.
Согласно Концепции партнерства Enercon (EPC), клиент может подписаться на услуги технического обслуживания, обеспечения безопасности и ремонта по цене, которая зависит от производительности турбины Enercon. Иными словами, Enercon снижает предпринимательские риски своих клиентов, разделяя риски с оператором парка ветрогенераторов. Клиенты нашли предложение очень привлекательным, и более 90 % из них заключили EPC-контракт.
Как и с любыми предпосылками и гарантиями по поводу рисков, провайдер должен оценивать возможные издержки. В случае Enercon издержками можно управлять за счет высочайшего качества продукции. Отсутствие зубчатого привода (причина поломок номер один) означает, что Enercon может гарантировать клиенту время полезной работы 97 %; конкуренты, как правило, более 90 % не гарантируют. В действительности этот показатель у продукции Enercon достигает 99 %, так что Enercon ничего не стоит гарантировать 97 %. Это идеальный пример оптимального разделения рисков между поставщиком и клиентом, которое заметно ослабляет сопротивление клиента покупке. Enercon также берет на себя половину всех расходов за сервисные услуги за первую половину 12-летнего договорного срока. Это с финансовой точки зрения значительно облегчает ситуацию для инвестора парка ветрогенераторов (который это очень ценит), потому что в ближайшие несколько лет тому предстоят расходы на развитие.
