9.5.3.4. Анализ ответственности
Приведенный анализ различных примеров дает представление о реализации цен и дисконтировании (об их структурах и распределении) на уровне клиентов и регионов. Не менее интересен анализ, придающий прозрачность ответственности за решения по реализации цен. На рис. 9.17 показана такая разбивка для американской промышленной компании. Данные относятся к рынку США. Здесь присутствует четкое понимание, у кого есть какие полномочия назначать скидки на определенном уровне или ниже. Например, полномочия давать скидки у группы продаж ограничиваются 10 % заявленной цены. За этими пределами существует ряд последовательных ступеней, вплоть до головного офиса. Анализ показывает, что большинство скидок даются (то есть одобряются) региональными или страновыми менеджерами по продажам. Собственно специалисты по продажам дают относительно мало скидок. Интерпретировать этот вывод не так просто.
Рис. 9.17. Разделение полномочий (по должностям) по назначению скидок (Simon-Kucher & Partners)
Рис. 9.18. Анализ проигранных сделок
Действительно ли продажники делегируют большинство решений вверх по иерархической лестнице, потому что их собственные границы ответственности слишком узкие? Или менеджеры по продажам слишком снисходительны и не следят за тем, чтобы продажники реализовали свои полномочия? Нужно ли проявлять больше твердости и отвергать просьбы о повышенных скидках и от клиентов, и от продажников? Поскольку страновой генеральный директор и головной офис сами назначают не так много скидок, нужно ли им вообще участвовать в этой деятельности? Или лучше будет отдать страновому менеджеру по продажам решающее слово и всеобъемлющие полномочия по ценам? Основное условие для ответа на подобные квалифицированные вопросы – это способность ценового контроля обеспечивать четкую, детальную и фактическую картину текущей ситуации.
9.5.3.5. Проигранные сделки
Очень показательный, хотя и проблематичный источник выводов в области контроля цен – это анализ проигранных сделок. Конечно, этот анализ не ограничивается ценой, однако она играет ключевую роль почти в любой проигранной сделке. На рис. 9.18 показан случай инжиниринговой компании, которая проанализировала целый ряд таких сделок. У компании был «рейтинг побед» 35 %, а 65 % сделок, за которые соперничала, она проиграла.
В этом случае причины проигрыша определялись на основе внутреннего и внешнего (клиентского) опросов. Цена стояла первой в списке причин проигрыша сделок с большим отрывом от конкурентов. Это выяснилось в ходе опросов и должно приниматься в расчет. Но для того, чтобы определить, приемлема ли такая ситуация, нужны дальнейшие оценки. Компания может согласиться с подобной ситуацией, если она по-прежнему выигрывает большое количество сделок, даже если многие потенциальные клиенты считают ее цены слишком высокими.
Можно с самого начала исключить из рассмотрения чувствительных к ценам клиентов и тем самым избежать расходов и усилий, связанных с подачей заявок с невысокими шансами на успех. Можно также поставить под сомнение достоверность подобных опросов. И во внутренних, и во внешних опросах респонденты называют цену причиной проигранных сделок. В подобных случаях рекомендуется в деталях проанализировать, что кроется под спудом проигранных сделок.
9.5.3.6. Комплексный дисперсионный анализ
Неявное допущение из вышеприведенного анализа: прайс-лист целевых цен «оптимален», и его следует придерживаться. Компании не нужны отклонения вниз, но именно это и происходит на практике. Однако контроль цен способен поставить под сомнение предположение об оптимальности заявленных цен. Для этого нужно проанализировать функцию «цена-отклик» или ценовую эластичность. Простого дисперсионного анализа («как есть» по сравнению с «как следует») более недостаточно. Подобные вопросы требуют комплексного анализа фактических комбинаций «цена – объемы», которых удалось добиться компании. Но способно ли подразделение контроля цен осуществлять такой анализ – большой вопрос.
Кратко проиллюстрируем ситуацию на двух примерах. Первый – отель «Хилтон» в Чикаго. Подробнее мы рассмотрим этот случай в главе 12 в контексте управления доходами. В один вечер 13 из 1600 номеров остались незанятыми. Контроль цен должен ответить на вопрос: что лучше – назначать высокую цену и мириться с большим количеством незанятых мест или слегка снизить цены, чтобы заполнить оставшиеся номера?
Во втором примере автопроизводитель вывел на рынок новую модель, спрос на которую в первый год намного превысил производственные возможности. Компания смогла назначить повышенную цену внедрения и всё же добилась полной загрузки мощностей. Может и должен ли контроль цен подсчитать, насколько выше может быть цена внедрения и какой частью прибыли приходится жертвовать при более низкой цене?
Аналогичные проблемы возникают, когда меняется рынок и конкурентная среда или когда другие внешние факторы вынуждают компанию корректировать цены.
То же применимо и к внутренним операционным факторам. Изменения маркетингового комплекса могут влиять на ценовой отклик таким образом, что компания сможет поддерживать постоянные объемы продаж, несмотря на высокие цены (и наоборот). В таких ситуациях контроль цен не может брать на себя задачу маркетинга и управления сбытом. Несмотря на это, рекомендуется привлекать контролеров на самых ранних стадиях процесса прайс-менеджмента, чтобы за счет их экспертности повысить качество процесса. Хорошо управляемые компании это делают. Задача контроля цен не должна сводиться к ретроспективному анализу с целью выявить недочеты политики ценообразования. С самого начала процесса ценообразования контролеры могут участвовать в назначении и реализации оптимальных цен.
Заключение
В конечном итоге успех прайс-менеджмента зависит от реализации цен. Соответствующие задачи: это четко определить ответственность за ценовые вопросы, разработать системы поощрений, соответствующие корпоративным целям, наладить эффективную ценовую коммуникацию и, наконец, осуществлять мониторинг реализации цен.
Ниже мы обобщили для вас основные выводы.
• Компания должна распределять ответственность за каждую из разнообразных задач и функций процесса прайс-менеджмента.
• Каждая часть процесса и каждое организационное подразделение должны быть как можно оптимальнее встроены в корпоративную бизнес-модель.
• В целом рекомендуется делегировать полномочия по принятию ценовых решений на высокие уровни оргструктуры. Существуют особые условия, когда это специально рекомендуется делать.
• Обязательным условием ценообразования является обеспечение сотрудничества и плавного потока информации между рыночными и внутренними бизнес-функциями.
• Всё больше компаний учреждают должность менеджера по ценообразованию, создают специальные департаменты и пользуются услугами ценовых консультантов.
