• фиксированные мощности провайдера услуг;
• переменные затраты на оказание услуг низкие, а постоянные затраты на расширение мощностей высокие;
• мощности невосполнимы, то есть неиспользованные мощности не компенсируются.
Что касается клиентов, то основные условия управления доходами следующие:
• услуга приобретается заранее;
• спрос можно разделить на обособленные сегменты рынка, то есть разбивка возможна;
• неопределенность спроса;
• колебания спроса.
Условия, касающиеся поставщиков, особенно фиксированные мощности, обусловливают высокий уровень упущенной выгоды за неиспользованные единицы мощности. Номер, не забронированный в какой-то день, это навсегда упущенная выгода. Условия, относящиеся к спросу, равно важны в части сглаживания спроса и лучшего задействования мощностей за счет сегментоориентированной корректировки предложения, то есть деления цен на классы. Наконец, управление доходами призвано ответить на классический вопрос, который задает себе управляющий отеля: «Стоит ли сдать этот номер сегодня по сниженной цене, чтобы он не оставался пустым, или подождать в надежде, что другой гость всё же заплатит высокую цену?»
Эффективное управление доходами требует хорошо развитой базы данных и информации. В той мере, в которой эти данные включают в себя параметры ценообразования, полный набор рассмотренного нами инструментария можно применять в целях сегментации клиентов, определения вариантов потребительских свойств и расчета ценовой эластичности. Утверждение, гласящее, что «не было ничего необычного в том, что в один загруженный день наша авиакомпания тысячи раз меняла цены» [18], отлично иллюстрирует то, с какой скоростью современные инструменты, будучи на вооружении авиакомпаний, анализируют данные и на их основе формируют новые цены.
Управление доходами не ограничивается ценовыми параметрами, но также оптимизирует предлагаемые мощности (например, тип самолета), включает в себя систему дистрибуции и осуществляет коммуникацию с целевой аудиторией. Когда услуга невосполнима, время и скорость играют жизненно важную роль. Управление доходами – это не чисто ценообразующий инструмент, но скорее всеобъемлющий инструментарий маркетинга и конкуренции.
Верхний ценовой порог определяется исходя из потребительской ценности и цены конкурентов при сопоставимом уровне эффективности, причем выбирается нижнее из двух значений. Нижний ценовой порог определяется маржинальными затратами (в краткосрочном масштабе) и полными удельными затратами (в долгосрочном масштабе). В случае капиталоемких услуг маржинальные затраты и, следовательно, краткосрочный нижний ценовой порог, очень низкие, зачастую стремящиеся к нулю. Чтобы повысить загрузку мощностей, можно предложить низкие цены, которые будут восприняты самыми ценочувствительными клиентами.
В то же время можно попытаться стимулировать готовность платить клиентов, менее чувствительных к ценам, назначая цены около верхнего предела. Но дифференциация работает только в том случае, если компании удается разграничить два сегмента, то есть обособить их друг от друга.
Эта модель наблюдается в бронировании поездок. Поездки, которые бронируют в последнюю минуту, обходятся клиентам намного дороже, чем при бронировании заранее. Считается, что потребность и готовность платить выше, если заказ делается задолго до даты отправления. Путешествующие бизнесмены либо не могут, либо не готовы делать заказ заранее и выказывают большую готовность платить. В данном контексте говорят о «расходах, связанных с обязательствами» [19]. Они возникают, когда необходимо заранее брать на себя обязательство, связанное с конкретной датой. Бизнесмены стараются избегать подобных расходов и вместо этого соглашаются платить повышенные цены. Люди, путешествующие по личной надобности, обычно отличаются повышенной чувствительностью к ценам и делают заказ заранее.
Ранний заказ и сопутствующие расходы, связанные с обязательствами, могут быть выгодны клиенту. Возьмем пример из профессионального спорта. Когда в Германии Бундеслига начинала футбольный сезон 24 августа 2012 года, FC Bayern Munich объявила, что уже продала все билеты на домашние игры в этом сезоне. Очевидно, цены на билеты были слишком низкими по сравнению с привлекательностью команды. Назначение таких доступных цен имело бы смысл только в том случае, если ожидался плохой сезон, и интерес к играм команды неуклонно снижался. Но сезон 2012/2013 года оказался для Bayern Munich очень успешным – команда выиграла чемпионат Бундеслиги. В этом случае раннее бронирование билетов вполне окупилось для болельщиков, особенно в свете того, сколько стоили билеты на «черном рынке». Но если фанаты радовались низким ценам, то руководству клуба следовало задуматься насчет своей ценовой политики. Однако предоплата не всегда того стоит. Есть множество примеров, когда клиенты делали оплату заранее, а компании после этого заявляли о банкротстве (как поставщики недорогой электроэнергии на немецком рынке). Следует помнить высказывание: «Хотите проблем себе на голову – платите заранее».
Бюджетные авиалинии имеют собственные конкретные системы оптимизации загрузки мощностей. Цена обычно увеличивается по мере приближения даты полета.
В отличие от периодов бронирования у классических авиакомпаний (например, 7 дней или 21 день), для клиентов лоукостеров непрозрачны время и способ повышения цен. На рис. 12.3 показано, как менялись цены на рейс Ryanair из Франкфурт-Хана в Дублин. Каждый показанный ценовой пункт относится к одному и тому же рейсу 16 августа 2015 года. Экономия стоимости при бронировании за 2 месяца и за день до отправления составляет €184. Пассажир фактически заплатил больше представленных значений из-за налогов и сборов. Поведение цен меняется в зависимости от авиакомпании и временного периода.
Главное соображение и проблема оптимизации управления доходами – это продавать ли единицу мощностей (место в самолете, номер в отеле, производственную возможность) заранее по низкой цене или подождать клиента, который купит позднее и проявит высокую готовность платить. До появления управления доходами лучшим способом решить эту проблему оптимизации было положиться на опыт работников отеля или авиакомпании. С появлением информационных технологий и разработанных методик и алгоритмов появилась и возможность заменить принятие решения на основе опыта эмпирическими и квантифицированными решениями.
Чтобы успешно воспользоваться возможностями оптимизации задействования мощностей, нужна база данных, а также необходим модуль прогнозирования и оптимизации. База данных содержит следующую информацию:
• ретроспективные данные о структуре спроса;
• ретроспективные данные о схемах бронирования;
• данные о ценовых эластичностях, обособленных по времени и сегментам;
• ретроспективные данные об отменах и неявках;
• данные о мероприятиях (например, конференциях), генерирующих спрос;
• данные о конкуренции (предложения, возможности, цены и т. д.).
Для анализа этих данных и выделения информации, относящейся к прайс-менеджменту, существует ряд статистических методов. Чем более постоянные паттерны система управления доходами способна распознать в данных о спросе, тем точнее можно привязать цены провайдера услуг к любой вообразимой ситуации [21]. Построение базы ретроспективных данных означает, что требуется несколько лет для того, чтобы внедрить всеобъемлющую и надежную систему управления доходами. На рынке имеется стандартизированное ПО.
