Другое дело, когда запрос конкретен и свидетельствует об инициативности отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?» Получив такую просьбу, я почти всегда развиваю дальнейшую переписку: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия электронных писем способна оказать хорошую помощь этому студенту. Краткий ответ без дополнительных расспросов вряд ли будет полезным. Я говорю так, потому что вновь получаю письма с теми же вопросами: это значит, что мой ответ не поняли.
Если не существует серьезного ограничения во времени, незнакомые люди могут установить четкий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример такого рода – инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е годы. Ее сотрудники работали по всему миру. Большинство из них не знали друг друга, но они сделали нормой выход в Сеть с общими запросами типа: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Ответы с советами и рекомендациями приходили со всех частей света. То обстоятельство, что сеть включала несколько сотен людей по всему земному шару, не мешало ей функционировать как единой команде, члены которой помогают друг другу.
Выводы
То, что мы считаем эффективной совместной работой, сотрудничеством и кооперацией, может быть лучше всего представлено как последовательное оказание эффективной помощи. Чтобы наладить процесс содействия, знакомство с сотрудниками желательно начинать в неформальной манере. Такой способ общения располагает к открытому обсуждению потребностей и умений всех участников команды и позволяет им распределить роли в соответствии со статусами. Дальнейшему налаживанию эффективной обратной связи и более подробной проработке ролей будут способствовать регулярные встречи членов команды. В процессе становления командной взаимопомощи им предстоит оценить ее задачи, степень, вид и общие цели. Достижение положительной динамики в решении общей задачи может потребовать от сотрудников создания таких ситуаций, в которых нормы индивидуального взаимодействия будут скорректированы. Это позволит наладить обратную связь, не нанося урон отношениям и статусу. Такая обратная связь должна быть запрашиваемой, точной, описательной и связанной с целями.
Налаживание эффективной обратной связи в коллективе требует от руководства отказа от своих амбиций: лидер группы должен научиться принимать помощь от коллег, а статусы участников должны уйти в тень. Для того чтобы этот процесс продолжал работать, всем членам группы, включая руководство, нужно соблюдать нормы взаимодействия. Для этого требования каждого сотрудника должны найти поддержку среди коллег, иначе социальная напряженность, возникающая при нарушении принятых норм взаимодействия, будет неизбежно снижать производительность команды. Если говорить об унижении или смущении, то эти ощущения не должны преследовать вас. Если ваши действия отклоняются от нормы или считаются бесполезными, то чувства стыда и смущения вряд ли принесут пользу группе. Гораздо полезнее будет, если вы с помощью обратной связи определите, что следует подкорректировать, чтобы повысить общую результативность. О роли руководства в обеспечении таких учебных процессов пойдет речь в следующей главе.
Глава 8. Помощь руководителям и корпоративным клиентам
В контексте управления помощь имеет три важных аспекта. Как говорилось в предыдущей главе, одна из ключевых задач руководителя – создание условий для командной работы, в которых сотрудники или структурные подразделения при выполнении общих задач становятся взаимозависимы. В этой связи следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, как руководители создают такие условия и какую роль играет в этом помощь? Во-вторых, значит ли это, что подчиненные должны помогать руководству организации в выполнении их задач, а также могут и должны ли руководители быть помощниками? И, в-третьих, как помочь руководителям?
Основная сложность для консультанта заключается в том, что он может иметь дело с организацией, в которой все вовлеченные в процесс люди распределены по разным местам и могут даже не общаться друг с другом. Возникает логичный вопрос: кто в этом случае клиент?
Кто такой клиент?
Знаете, какие, с точки зрения помощника, две самые сложные задачи в работе с организацией? Консультирование по вопросу развития и работа с руководителем над повышением его эффективности. И в первом, и во втором случае замешано множество клиентов со своими установившимися статусами и ролями. Хотя большая часть непосредственной помощи осуществляется в форматах работы один на один или с небольшой группой, клиент-руководитель часто пытается распространить влияние на другие структуры или организацию в целом. Зачастую ему хочется сразу же услышать диагноз и получить готовый рецепт, а иногда и содействие в реализации программ, в которых участвуют другие члены организации, не являющиеся частью процесса оказания помощи.
Помощники знают с самого начала, каких преобразований ожидают клиенты, но им сложно представить, как скажутся эти изменения на других структурах организации. Помощник находится в непосредственном взаимодействии с клиентом, назовем его контактным, но вносит изменения, затрагивающие других, неизвестных ему людей – конечных клиентов. Последствия оказания помощи сказываются на деятельности многих людей в организации. Клиент-руководитель может хотеть совета или рецепта, а иногда и разработки программ по изменению условий работы людей, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания помощи.
В этой связи помощник должен просчитывать, может ли содействие, оказываемое непосредственно контактному клиенту, быть нежелательным для конечного клиента. Например, можно ли помочь клиенту-руководителю более эффективно использовать труд подчиненных? Как мы увидим, главная сложность организационного консалтинга заключается в том, что нужно научить руководителя поддерживать своих подчиненных, а не эксплуатировать их.
Самая распространенная причина, по которой руководители обращаются к консультантам, – желание привнести ряд изменений, необходимых для достижения намеченных целей. Ситуация парадоксальна: чтобы руководить тем, как другие будут изменять процесс в достижении большей эффективности, руководители должны сначала сами научиться принимать помощь. По сути, им надо концептуализировать процесс оказания помощи в соответствии с принципами, описанными в этой книге, и самим стать помощниками той организации, на работу которой они пытаются повлиять. Загвоздка в том, что нельзя изменить кого-либо без его желания, то есть пока вы не превратите его в клиента, который ждет от вас помощи, вы не сдвинетесь с места. Другими словами, для того чтобы изменения начали происходить, руководители должны найти способ превратить свои цели в цели клиентов. Помощь лежит в основе эффективной совместной работы, она также и ключевой элемент в управлении изменениями. Таким образом, описанные в начале этой главы три аспекта свидетельствуют о взаимосвязанности процессов управления и помощи.
