Совет 3.2. По ходу ситуации помощи периодически проверяйте, по-прежнему ли полезна ваша роль.
Не будьте абсолютно уверены, что приемы, эффективные ранее, будут срабатывать и дальше. Обстоятельства могут измениться, поэтому и вы должны быть готовы изменить свою роль. В длительных ситуациях помощи, таких как командная работа, забота о ком-то или проекты по преобразованию организации, возникают моменты, когда экспертные услуги и диагностические навыки оказываются крайне полезны. Помощнику стоит отдавать предпочтение этим ролям. Когда появляется ощущение, что помощи уже с избытком или она не совсем соответствует ситуации, следует переключиться на поведенческую модель консультанта, ориентированного на процесс, чтобы его скорректировать. И клиент, и помощник должны понимать: то, что сработало в одной ситуации, совершенно необязательно окажется полезным для другой, поэтому они оба должны сохранять гибкость.
Совет 3.3. Если вы клиент, не бойтесь говорить помощнику о том, что вы больше не нуждаетесь в его содействии.
Я понял, как важно вовремя останавливать благонамеренные усилия помощников, особенно когда речь идет о профессиональных помощниках или чрезмерно усердных друзьях. Помощник, кроме как от клиента, никак по-другому не сможет узнать, что пришло время переключиться на другую роль.
Принцип 4. Все, что ты говоришь или делаешь, это вмешательство, которое определяет будущее отношений
Совет 4.1. Будучи в роли помощника, оценивайте все, что говорите или делаете, с точки зрения потенциального воздействия на отношения.
Коммуникация – это не выбор. Любые ваши действия в сложившейся ситуации оказывают влияние на что-то, следовательно, представляют своего рода вмешательство. Вы можете оказаться очевидцем ситуации, но притвориться, что не видите и не слышите призывов о помощи, или умышленно избежать обстоятельств, требующих вашего участия. Но даже такие действия будут иметь последствия: люди воспримут вас как черствого человека и больше не захотят обращаться к вам. Если вы работаете в организации, в которой готовность помогать составляет часть корпоративной культуры, вас могут расценить как человека с девиантным поведением и даже уволить.
Другой вариант: вы можете вникнуть в ситуацию и при этом решить ничего не предпринимать или ответить на просьбу отказом. Любой из этих примеров будет препятствовать развитию отношений помощи или, еще хуже, обидит клиента, сформирует у него плохое мнение о вас. Если вы сами предлагаете помощь или активно ее оказываете, вы тем самым сообщаете собеседнику, что вы человек отзывчивый. Однако, если ваши усилия чрезмерны или имеют неверное направление, отзывчивость будет восприниматься как назойливость.
Задача этих примеров – показать, что вне зависимости от вашего выбора вы оказываете влияние на ситуацию. Если только вы не человек-невидимка, который может вступить в коммуникацию, но не может помочь, тогда ваш способ реагирования должен исходить из того, какое вмешательство вы намерены оказать.
Совет 4.2. Находясь в позиции клиента, помните, что все, что вы делаете, несет в себе сообщение.
Осознайте собственное поведение и учитывайте его воздействие на отношения. Признаёте ли вы помощь, цените ли ее, а может, сопротивляетесь ей или активно отрицаете ее? Даете ли вы помощнику обратную связь?
Совет 4.3. Когда вы даете обратную связь, постарайтесь больше описывать и меньше оценивать.
От того, когда и какую обратную связь давать, зависит равенство в отношениях и комфорт клиента. Из психологии мы знаем, что позитивное подкрепление хорошо работает, потому что направляет поведение клиента в то русло, которое хочет учитель или наставник. Негативное подкрепление или наказание подходит для коррекции поведения, которое надо устранить. И мы знаем из теории, что лучшая обратная связь – описательная, потому что клиент может проанализировать ситуацию. Это эффективные рекомендации, но они не могут решить некоторых проблем, возникающих в отношениях.
Совет 4.4. Минимизируйте чрезмерное поощрение.
При построении отношений помощи кажется, что поощрение через позитивное подкрепление совершенно точно не может нанести вреда ситуации. Однако, если его использовать без разбора, оно может быть воспринято как покровительство и нанести обиду. Мой консультант по работе на компьютере обычно хвалит меня за любое совершаемое мной действие. Когда похвала звучит относительно выполнения операции, с которой я уже давно хорошо справляюсь, я начинаю раздражаться. К примеру, я могу нажать на несколько клавиш, а он скажет: «Прекрасно!» Внутри меня все горит. Я понимаю, у него хорошие намерения, но он упускает из виду один важный момент, который, по-видимому, я должен ему разъяснить: похвала мне нужна только для новых освоенных операций. Чем больше он наставнически хвалит меня за некоторые элементарные процедуры, тем тяжелее мне сосредоточиться на новой информации. Что в итоге? Он не обратил внимание на последствия своей манеры, а я не смог остановить его, чтобы обсудить свои чувства.
Совет 4.5. Минимизируйте вмешательство.
Как поступить помощнику, если он знает, что клиент собирается предложить или сделать что-то неправильное? Незамедлительно обратить на это внимание клиента (что может показаться нотацией), поговорить об этом позже при обсуждении ситуации или просто отпустить. Если очевидно, что негативные последствия возникнут незамедлительно (например, когда учащийся автошколы собирается повернуть на улицу с односторонним движением), помощнику следует скорректировать действия. Но если ошибка совершается при освоении новой операции на компьютере или нового удара в теннисе, можно и не указывать на нее. Обучение самостоятельному обнаружению ошибок формирует самооценку клиента. Как коуч я также обнаружил, что полезно спрашивать клиента, хочет ли он, чтобы я обращал внимание на ошибки.
Принцип 5. Эффективная помощь начинается с чистого опроса
Совет 5.1. Вы всегда должны начинать с какой-либо версии чистого опроса.
Всегда, вне зависимости от того, насколько явным будет запрос о помощи, прежде чем ответить, остановитесь, подумайте минуту и примите решение, что и как отвечать.
Совет 5.2. Независимо от того, насколько знакомой кажется вам просьба о помощи, старайтесь воспринимать ее как совершенно новый запрос, аналога которому не было в вашей практике.
Чистый опрос сложен тем, что требует от помощника откинуть все возможные предрассудки, предубеждения, предвзятость, априорные предположения и ожидания, основанные на прошлом опыте. Третий человек подряд, который спрашивает у вас дорогу до Массачусетс-авеню, необязательно интересуется с той же целью, что и двое до него, так же как и каждое обращение вашего ребенка с просьбой помочь ему с домашним заданием имеет свою причину для этого. Любому врачу известно, что головные боли могут появляться по разным причинам и потому требуют индивидуального подхода к лечению; консультант по совершенствованию организационной структуры знает, что у клиента есть масса причин заказать аудит организационной культуры, а социальные работники понимают, что все домашние разногласия не похожи друг на друга. Проведение аналогий с другими ситуациями мешает построению продуктивных отношений и ставит возможность оказания помощи под угрозу.
